Brad Jacobs - Nghĩ lớn và hành động nhanh
Nguồn: Colossus
Quyển Cách kiếm vài tỷ đô của Brad Jacobs sẽ phát hành trong tháng 1/2024 này
Brad Jacobs là Chủ tịch điều hành của XPO. Chúng tôi trình bày chi tiết về việc huy động vốn và thực hiện các hoạt động mua lại, những điều đã dạy ông về việc xây dựng các doanh nghiệp trị giá hàng tỷ đô la, về văn hóa thành công cũng như cách phát hiện và khai thác các xu hướng công nghệ mới nổi.
Giới thiệu
Patrick: [00:01:00] Khách của tôi hôm nay là Brad Jacobs. Sơ yếu lý lịch của Brad rất đáng chú ý. Ông đã thành lập bảy công ty, tất cả đều là những doanh nghiệp trị giá hàng tỷ đô la. Ông đã thực hiện 500 giao dịch M&A và huy động được 30 tỷ đô dưới hình thức vay nợ và vốn cổ phần. Hiện tại, ông là Chủ tịch điều hành của XPO, một công ty vận tải thương mại đường bộ được ông thành lập vào năm 2011 và đã phát triển thành một trong những doanh nghiệp logistics lớn nhất thế giới.
Ông cũng đang viết một cuốn sách sẽ xuất bản vào tháng 1, có tựa đề Cách kiếm vài tỷ đô, tựa đề thật là hay. Năng lượng của Brad có sức lan tỏa và cuộc trò chuyện của chúng tôi giải thích các chiến lược M&A của ông, thiên hướng về tốc độ và các phương pháp để giành được sự đồng ý của nhóm. Hãy tận hưởng cuộc trò chuyện tuyệt vời của tôi với Brad Jacobs.
Khái niệm cơ bản về giao dịch và xây dựng doanh nghiệp
Patrick: [00:01:00] Vì vậy, Brad, thật khó để nên bắt đầu cuộc trò chuyện này từ đâu, vì ông đã xây dựng rất nhiều công ty thú vị ở rất nhiều ngành khác nhau. Vậy có lẽ sợi dây gắn kết chính là điều ông tìm kiếm khi tìm kiếm cơ hội tiếp theo? Bởi vì chắc chắn có những điều ông đã làm, nhưng cũng đã có những bước nhảy vọt khá lớn. Tôi nghĩ có thể ông sẽ thực hiện thêm một bước nhảy nữa, và có thể ông sẽ không bao giờ dừng lại. Ông tìm kiếm điều gì trong một ngành, một thị trường hoặc một lĩnh vực khi đánh giá xem phải làm gì tiếp theo?
Brad: [00:02:11] Nói một cách dễ hiểu, khả năng mở rộng. Vì vậy, cách duy nhất tôi biết để tạo ra giá trị to lớn là tạo ra một công ty mà 5 và 10 năm sau khi bạn thành lập, sẽ lớn hơn rất nhiều. Và cách dễ nhất để làm điều đó là thông qua M&A. Tất nhiên, bạn cũng phải có sự tăng trưởng hữu cơ.
Nhưng tôi tìm kiếm một ngành đủ lớn, nếu tôi muốn tạo ra một công ty có doanh thu hàng chục tỷ đô la thì tôi phải hoạt động trong một ngành có doanh thu hàng trăm tỷ đô la. Nếu tôi muốn củng cố một ngành thì phải có thứ gì đó để mua. Chúng phải là những thứ có thể mua theo các điều kiện tích lũy và phải là những thứ mà chúng ta có thể mua với giá bội số thấp hơn những gì chúng ta định giao dịch.
Tôi tìm kiếm những ngành có sức mạnh tổng hợp khi bạn phát triển lớn hơn. Có tính kinh tế theo quy mô. Có lợi ích về kích thước. Rằng khi bạn mua một công ty và to lớn hơn, bạn không trở nên cồng kềnh hơn, mà bạn sẽ trở nên tốt hơn. Bạn dàn trải chi phí SG&A (chi phí quản lý & bán hàng) của mình ra nhiều hơn. Bạn có được công nghệ tốt hơn. Bạn có được một lực lượng bán hàng tốt hơn. Bạn được đào tạo tốt hơn. Vì vậy lợi thế của kích thước này là bạn có cơ sở chi phí tốt hơn. Bạn làm hài lòng khách hàng tốt hơn. Bạn có mật độ dày đặc hơn, nhiều lợi thế hơn khi trở thành mạng lưới quốc gia hoặc thậm chí có thể là mạng lưới toàn cầu. Về cơ bản, nó phụ thuộc vào khả năng mở rộng.
Patrick: [00:03:16] Vậy nếu đó là thước đo thì tại sao lại không có 10 người như ông? Tại sao chỉ có một câu chuyện riêng biệt giống như câu chuyện của ông rằng ai đó theo kiểu nối tiếp sẽ xây dựng các công ty với một số thành phần tương tự trong công thức ở các ngành khác nhau. Điều lạ là không có người nào gặp phải câu chuyện tương tự như ông.
Brad: [00:03:36] Có rất nhiều người khác đã thực hiện M&A và tạo ra rất nhiều giá trị từ M&A. Có lẽ tôi đã thực hiện M&A nhiều hơn hầu hết mọi người một chút và các nhóm mà tôi lãnh đạo đã làm rất tốt điều đó về mặt tích hợp và tối ưu hóa các thương vụ mua lại đó, nhưng tôi không phát minh ra M&A. M&A đã có từ lâu.
Patrick: [00:03:50] Một trong những điều ông đã nói là khả năng thực hiện các giao dịch mua lại tích lũy tuyệt vời, có thể mua ở mức bội số thấp hơn so với mức giao dịch cổ phiếu thông thường. Tôi nghĩ đến Henry Singleton hoặc một số câu chuyện vĩ đại trong lịch sử. Dấu hiệu của các ngành có đặc điểm đó là gì? Chúng có xu hướng là những ngành công nghiệp rất chín muồi? Chúng có bất cứ điều gì khác mà ông sẽ tìm kiếm có thể khiến những bội số thấp đó tồn tại, siêu phân mảnh hay thứ gì khác không?
Brad: [00:04:13] Không phải là chúng phải có bội số thấp. Mặc dù, tôi có xu hướng tìm đến những ngành có bội số một chữ số, không phải bội số hai chữ số, có thể là bội số thấp hai chữ số, nhưng tôi không phải là loại người sẵn lòng trả cho mức EBITDA (lợi nhuận trước thuế, lãi vay & khấu hao) 15, 20 lần. Nếu bạn nhìn vào khoảng 500 thương vụ mua lại mà tôi và nhóm của mình đã thực hiện, bội số bình quân thường chỉ từ mức từ 5 đến 8, 9 lần.
Và tôi không thích mua những thứ có giá hoàn hảo và mọi thứ sẽ diễn ra hoàn hảo để đạt được và duy trì bội số EBITDA 15 hoặc 20 lần đó. Tôi chủ yếu tìm kiếm các công ty công nghiệp. Tôi không phải dân công nghệ. Tôi sử dụng rất nhiều công nghệ. Tôi đầu tư vào công nghệ. Tôi là người tiên phong về công nghệ trong công ty của mình. Chúng tôi sử dụng công nghệ ở mọi nơi có thể. Chúng tôi tự động hóa mọi thứ có thể, nhưng bản thân tôi không mua các công ty công nghệ, chủ yếu là vì bội số quá cao.
Patrick: [00:05:00] Ông có thể kể cho tôi nghe câu chuyện về lần mua lại sớm nhất mà ông đã thực hiện, nó in đậm trong trí nhớ như một câu chuyện đã dạy cho ông rất nhiều bài học không?
Brad: [00:05:07] Những lần trước đã dạy tôi nhiều bài học hơn những lần gần đây vì tôi đã mắc lỗi quá nhiều lần. Tôi đã mắc rất nhiều sai lầm trong vài chục thương vụ mua lại đầu tiên của mình. Đó là nơi bạn thực sự học được. Bạn học hỏi từ những sai lầm của bạn. Bạn không học được nhiều từ thành công của mình và những sai lầm chính mà tôi mắc phải trong các thương vụ mua lại trước đó là về vấn đề con người và sự hội nhập. Tôi đã quá chậm để hòa nhập.
Bây giờ tôi thực sự rất nhanh khi hòa nhập. Khi tôi tích hợp bây giờ, tôi tách Band-Aid và sử dụng một hệ thống chăm sóc khách hàng (CRM), một phần mềm quản lý nguồn nhân lực (HRS), một hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP), một bảng điều khiển, một chỉ số chỉ báo hiệu suất chính trên toàn hệ thống. Mọi thứ đều là một, một, một, một, một vì bạn có tầm nhìn rõ ràng về doanh nghiệp, bạn có thể quản lý nó tốt hơn. Bạn có sự hiểu biết rõ ràng về những gì đang diễn ra trong thời gian thực. Bạn có một ngón tay ngay trên nhịp đập của những gì đang xảy ra.
Và điều đó thực sự quan trọng khi bạn lãnh đạo một công ty, đặc biệt khi nó đang phát triển quá nhanh. Bạn có các điều khiển tại chỗ. Bạn có quyền giám sát. Bạn có quyền quản lý tại chỗ. Khi tôi còn trẻ, tôi từng lo lắng về những hậu quả không thể tránh khỏi khi bạn thực hiện tích hợp vì mọi người than vãn và hét lên, "Tôi thích cái này. Tôi đang dùng cái này." Và một số khó chịu tạm thời, nhưng điều đó đáng làm. Chúng ta phải làm điều đó thật nhanh. Những sai lầm khác mà tôi mắc phải trước đây trong sự nghiệp mua lại là đánh giá con người. Tôi nghĩ tôi đã tiến bộ hơn ở khoản đó. Bạn bắt đầu nhìn thấy những khuôn mẫu ở những kiểu tính cách khác nhau và những đặc điểm tính cách khác nhau, v.v., và đó là điều quan trọng nhất bạn có thể làm là đảm bảo rằng bạn có được tài năng tuyệt vời.
Patrick: [00:06:28] Tiếp theo, chúng ta có thể nói về những khuôn mẫu tích cực và tiêu cực đã xuất hiện trong con người không? Tôi cho rằng ông đang nói về cả người bán, bất kể đó là ai, đại diện cho người bán hoặc bản thân người bán và nhóm của họ, những điều mà ông hướng tới và tránh xa khi thực hiện ngày càng nhiều thương vụ mua lại ?
Brad: [00:06:43] Trước hết, tôi không bao giờ mua một công ty nếu tôi không thực sự thích người bán vì tôi đã thấy mối tương quan giữa cảm nhận của tôi về người bán đó và giao dịch đó diễn ra như thế nào một, hai , ba năm sau. Sự chính trực của người bán thực sự quan trọng đối với tôi bởi vì công ty mà người bán thành lập phản ánh sự chính trực hoặc thiếu chính trực của chủ sở hữu hoặc CEO, của đội ngũ lãnh đạo cấp cao.
Nó phản ánh đạo đức làm việc. Nó phản ánh mức độ họ có tính tập thể và tôn trọng và hợp tác hay không. Tôi thực sự cần phải thích người bán. Điều rất quan trọng đối với tôi là tôi có mối quan hệ cá nhân với họ.
Patrick: [00:07:19] Ông có thể định nghĩa tính chính trực được không?
Brad: [00:07:20] Tính chính trực thực ra rất đơn giản. Đó là sự trung thực. Đó là làm những gì bạn nói bạn sẽ làm và thẳng thắn về việc đó, không chơi trò chơi, và tôi thích làm việc với những người không cần nhiều nỗ lực để tìm ra ý nghĩa thực sự của họ. Tôi thích làm việc với những người -- họ muốn nói chính xác những gì họ vừa nói, và họ nói những điều đó bằng những thuật ngữ thực sự đơn giản. Họ rất dễ đoán và rất đơn giản.
Patrick: [00:07:39] Còn mặt tiêu cực của cuốn sổ cái thì sao? Có phải nó không chính trực? Hoặc có điều gì khác mà ông nhận thấy dẫn đến những giao dịch tồi tệ hai, ba năm sau khi thực hiện chúng?
Brad: [00:07:46] Vì vậy, ba, bốn năm sau, nếu bạn thấy công ty có điều gì không tốt, thì đó thực sự là lỗi của tôi nếu đến lúc đó tôi vẫn chưa sửa chữa nó. Nhưng trong một hoặc hai năm đầu tiên, đôi khi, đó là những khoản nợ không được tiết lộ. Đôi khi, có những điều ở công ty mà bạn thực sự không hề biết vì mua công ty cũng giống như việc kết hôn, bạn không thực sự biết mình đã kết hôn với ai cho đến khi kết hôn được một thời gian ngắn.
May mắn thay, trong trường hợp của tôi, điều đó diễn ra rất tốt, nhưng đôi khi mọi người cảm thấy ngạc nhiên. Và khi bạn mua một công ty, đặc biệt nếu bạn mua theo một quy trình, nếu bạn mua theo quy trình do ngân hàng điều hành, bạn sẽ không nhận được sự thẩm định đầy đủ mà bạn thực sự cần để mua một công ty một cách có trách nhiệm và tự tin suy nghĩ bạn sẽ không có nhiều bất ngờ.
Patrick: [00:08:25] Có thể nói, tôi muốn hỏi thêm một số câu hỏi về dây chuyền lắp ráp các giao dịch. Một câu nói hay mà tôi thấy ông viết là có ba lần người ta phát điên và một trong số đó là khi họ bán một công ty. Tâm lý của người bán như thế nào? Và ông tính đến điều đó như thế nào khi đàm phán thỏa thuận?
Brad: [00:08:43] Tôi có một người họ hàng là nhà tâm lý học, và cô ấy nói với tôi rằng nếu một người hoàn toàn tỉnh táo, hai lần trong đời họ sẽ bị mất trí tạm thời và phát triển chứng rối loạn nhân cách Access II trong một khoảng thời gian ngắn . Và đó là lúc người phối ngẫu của họ nói với họ rằng: "Anh sẽ ly hôn với em." Và một lần khác là khi sếp của bạn nói với bạn, "Bạn bị sa thải." Và chỉ là mọi người có phản ứng rất xấu với điều đó và họ có thể đánh mất nó.
Và tôi đã nhận thấy điều đó. Tôi đã nhận thấy hai ví dụ đó ở nhiều người, nhưng tôi sẽ bổ sung thêm ví dụ thứ ba khi viết vào cuốn sách. Cảm ơn bạn đã đọc nó, đó là lúc mọi người bán một doanh nghiệp. Đặc biệt, khi mọi người bán một doanh nghiệp, nếu họ đã dành nhiều thập kỷ để xây dựng nó và họ có gia đình trong doanh nghiệp đó, họ nổi bật trong cộng đồng và danh tính của họ gắn liền với doanh nghiệp đó.
Họ thực sự lo lắng, rất lo lắng và rất căng thẳng. Và điều cực kỳ quan trọng khi bạn mua một công ty là phải rất hiểu biết, rất tôn trọng và rất đồng cảm với người bán. Đó không chỉ là công việc kinh doanh của cá nhân gia đình, thậm chí là của công ty.
Ngay cả một công ty, nếu số tiền đặt cược cao và họ có các cố vấn bảo họ làm cái này và làm cái kia. Và đó thường không phải là lời khuyên thực sự tốt về mặt xây dựng mối quan hệ, mà đối với tôi, điều quan trọng nhất trong M&A là có mối quan hệ tốt với người bán và với bên mua. Vì vậy, họ chắc chắn làm những việc mà bình thường họ sẽ không làm.
Quá trình M&A được làm sáng tỏ
Patrick: [00:10:02] Ông thực hiện các quy trình này một cách chiến thuật như thế nào? Và tôi đặc biệt tò mò, vì rõ ràng là ông phải chế tạo một loại máy móc nào đó xung quanh nó. Vì vậy, ông đang thực hiện rất nhiều vụ mua lại. Ông không đích thân ở đó làm tất cả. Vậy ông đã học được gì về nhịp độ, xây dựng mối quan hệ nhưng vẫn tiếp tục di chuyển rất nhanh, cân bằng hai thứ đó và bất kỳ máy móc liên quan nào khác mà ông thấy là hữu ích nhất để thực hiện nhiều việc trong số này trên quy mô lớn?
Brad: [00:10:24] Có lẽ tôi tham gia nhiều hơn vào hoạt động M&A trong lĩnh vực cỏ dại. Như tôi đã nói trước đó, bạn cần biết mình đang mua gì. Và để làm được điều đó, bạn phải thu thập càng nhiều thông tin càng tốt từ mọi nguồn có thể mà bạn có thể lấy được từ bên ngoài và trực tiếp từ công ty. Và đó thực sự là điều chính mà tôi muốn tìm hiểu khi thực hiện một giao dịch. Tôi muốn hiểu công ty này thực sự là gì.
Mọi công ty đều có những điều tích cực, những điểm mạnh về nó, những cơ hội, chiến thắng, thành công và mọi công ty cũng có những mặt tiêu cực. Điều đó là bình thường. Không có công ty nào hoàn toàn tốt hay hoàn toàn xấu, ít nhất là tôi đã từng gặp. Vì vậy, quá trình thẩm định và M&A là cố gắng tìm ra cả hai điều đó.
Những điều làm cho nó trở thành một trường hợp đầu tư mạnh mẽ là gì. Và đâu là rủi ro, đâu là nhược điểm? Đây là khó khăn trên thỏa thuận. Loại khó khăn này chúng ta có thể gỡ rối được không? Đây có phải là một rủi ro mà chúng ta có thể sống chung? Và chúng ta nghĩ khả năng rủi ro đó xảy ra là bao nhiêu? Và nếu rủi ro xảy ra thì nó có gây tử vong không? Nó có phá hủy toàn bộ luận điểm đầu tư không?
Vì vậy, bạn thực sự phải có được cả hai điều đó và tôi viết trong cuốn sách về một người bạn của tôi, người đã thực hiện rất nhiều thương vụ M&A, có lần đã cho tôi xem biểu đồ M&A bốn góc phần tư. Và hai góc phần tư trên cùng là những giao dịch lớn, dễ dàng, không có khó khăn nào ở đó, những thứ không tồn tại. Bên dưới đó, ở phần dưới cùng của bốn góc phần tư là những thỏa thuận nhỏ. Không ai nên làm một thỏa thuận nhỏ nhặt nhưng đầy khó khăn. Trước hết, nó nhỏ nên sẽ không tạo ra nhiều tiền chỉ bằng một giao dịch nhỏ, và nó nhiều rủi ro.
Vì thế bạn phải loại bỏ rủi ro đi. Đó là một thỏa thuận nhỏ. Bạn sẽ không kiếm được nhiều tiền từ nó, và góc phần tư phía dưới bên phải là những giao dịch nhỏ, không có bất lợi, đơn giản, dễ dàng, không có vấn đề gì khi thực hiện giao dịch, nhưng chúng nhỏ. Vì vậy, nó sẽ không hiệu quả, điều này để lại cho bạn góc phần tư quan trọng nhất, ở góc trên bên phải, đó là những giao dịch lớn và đó là nơi bạn kiếm được số tiền lớn.
Bạn kiếm tiền từ những giao dịch lớn mà chắc chắn chúng có vấn đề, nhưng đó là những vấn đề mà bạn đã suy nghĩ thấu đáo, bạn đã phân tích và bạn đã tìm ra cách bạn sẽ giải quyết chúng, bạn sẽ giải quyết chúng như thế nào. Và nếu bạn có thể loại bỏ những rủi ro của những thương vụ lớn đó, đó là cách bạn kiếm được nhiều tiền trong M&A.
Patrick: [00:12:26] Tôi tò mò về từng câu chuyện khác nhau của công ty, giá trị M&A là bao nhiêu, ông có một tầm nhìn lớn nào đó, có một số câu đố và ông biết những mảnh ghép ông cần, và câu nói 'bạn đang đi ra ngoài và tìm từng người một để xây dựng bức tranh mà bạn đã dựng sẵn trong đầu thay vì nó hữu cơ hơn và từ dưới lên mà bạn chỉ cần nói, "Nếu có điều gì đó xuất hiện có thể phù hợp, chúng tôi sẽ giải quyết nếu đó là một việc tuyệt vời"? Vậy nó giống từ dưới lên hay từ trên xuống khi ông xây dựng.
Brad: [00:12:51] Đó là cả hai. Chắc chắn có một chiến lược, kế hoạch và tầm nhìn về nơi bạn sẽ đến, nhưng bạn phải nắm bắt cơ hội. Bạn phải nhanh nhẹn. Bạn phải linh hoạt. Bạn phải cởi mở. Bạn không thể cứng nhắc về điều này. Bạn phải nhận những giao dịch đến với mình và nói, "Chết tiệt, thật thú vị. Nó không có trong kế hoạch ban đầu của tôi. Thực ra, điều này có lý."
Vì vậy, bạn hãy nhìn vào XPO chẳng hạn, chúng tôi đã khởi nghiệp -- công ty đầu tiên chúng tôi mua là công ty có tên Express-1, đó là nơi xuất xứ của XPO. Đó là biểu tượng cổ phiếu của nó. Nó là một công ty có vốn hóa nhỏ, vốn hóa thị trường dưới 200 triệu USD và biểu tượng cổ phiếu của nó trên cái mà lúc đó được gọi là AMEX là XPO, và nó tham gia một số lĩnh vực.
Nó đã làm công việc môi giới xe tải, điều mà chúng tôi thích. Nó đang làm công việc xúc tiến, điều mà chúng tôi thích, và nó đang làm công việc giao nhận hàng hóa, điều đó cũng ổn thôi. Và kế hoạch ban đầu của chúng tôi là, "Được rồi, chúng ta hãy mua công ty này, và hãy tiếp tục mua thêm các công ty trong ba lĩnh vực đó, đặc biệt là môi giới xe tải, nhưng hãy bổ sung thêm cả lĩnh vực vận tải đa phương thức."
Vì vậy, chúng tôi nghĩ rằng đa phương thức sẽ đi cùng nhau. Và vài năm sau, chúng tôi mua Pacer, một công ty vận tải đa phương thức lớn. Và đó là tầm nhìn ban đầu. Theo thời gian, chúng tôi đã có cơ hội mua New Breed Logistics, theo ý kiến của tôi, công ty hậu cần có hợp đồng kho hàng hoạt động tốt nhất từng có mà Louis DeJoy đang bán vào thời điểm đó.
Và tôi nhớ Eli Gross, hiện là Giám đốc Ngân hàng Đầu tư tại Morgan Stanley, lúc đó đang điều hành ngành vận tải, đã gọi cho tôi vào Chủ nhật và nói, "Tôi có một thỏa thuận thú vị ở Bắc Carolina." Ở đây có một chút khác biệt theo nghĩa là nó không có trong chiến lược ban đầu. Đó là một sự xoay trục. Và anh ấy nói, "Nó hơi khác so với chiến lược ban đầu của anh, nhưng tôi nghĩ nó phù hợp. Điều đó thực sự phù hợp." Và tôi nói: "Cái gì vậy?" Vì vậy, đó là hợp đồng hậu cần.
Và tôi nói, "Được rồi, hậu cần theo hợp đồng là gì? Hãy cho tôi biết điều đó có nghĩa là gì." Đó là một phần của thế giới mà tôi chưa bao giờ thực sự khám phá. Và vì vậy tôi đã nhận được một số kiến thức và hướng dẫn nhanh về kinh doanh kho bãi, quản lý chuỗi cung ứng, hậu cần hợp đồng. Tôi đã xem khách hàng là ai. Tôi đã nhìn thấy những cơ hội để làm việc với những khách hàng đó trong bốn điều ban đầu mà chúng tôi đang xem xét và hoàn toàn hợp lý.
Đó là một ví dụ về việc chúng tôi đã có một chiến lược. Đúng, chiến lược đang có hiệu quả, nhưng là cơ hội để nâng cao chiến lược bằng cách tiếp cận một ngành kinh doanh hoàn toàn mới. Và theo thời gian, chúng tôi đã mua lại các công ty hậu cần hợp đồng khác. Chúng tôi đặt tất cả chúng lại với nhau. Chúng tôi đã tích hợp chúng trên cơ sở toàn cầu. Cuối cùng, chúng tôi đã loại bỏ nó. Và ngày nay, đó được gọi là GXO Logistics, một công ty giao dịch chứng khoán ở New York tự kinh doanh và hoạt động rất tốt.
Một ví dụ khác về việc xoay trục để nắm bắt cơ hội khi có cơ hội rơi vào đầu mình và thay vì đau đầu, chúng tôi nhìn vào nó và nói: "Thật thú vị" bởi vì tôi đang cố gắng mua công ty này tên là Menlo Logistics, công ty cung cấp dịch vụ hậu cần theo hợp đồng công ty con của Con-way. Và trong quá trình đàm phán với nhóm Con-way, tìm hiểu và bay đến Ann Arbor để hiểu công việc kinh doanh mà họ thực sự có ở Menlo, họ đã đề xuất với tôi : "Anh biết không, tại sao anh không mua toàn bộ doanh nghiệp? Tại sao anh chỉ mua hợp đồng hậu cần? Kinh doanh LTL là một công việc kinh doanh tuyệt vời."
"Tại sao? Tại sao đó lại là một công việc kinh doanh tuyệt vời?" Nhưng tôi vẫn giữ một tâm trí cởi mở về nó. Họ đã thuyết phục tôi. Họ nói rằng đó là một ngành kinh doanh không có người mới tham gia ở bất kỳ quy mô nào trong nhiều thập kỷ. Có một con hào lớn xung quanh doanh nghiệp. Nó có sức mạnh định giá rất lớn vì năng lực thực tế đã rời bỏ ngành chứ không phải xuất hiện trong ngành.
Và có nhiều cách để liên tục cải thiện hoạt động kinh doanh theo thời gian. Vì thế tôi đã nghiên cứu nó. Tôi đã nghiên cứu về Con-way, và điều đó thật thú vị vì họ nói với tôi -- họ nói, "Brad, một điều anh cần biết là không có nhiều cơ hội bỏ ra chi phí ở đây." Tôi nói được rồi, tôi bước vào và tìm thấy rất nhiều cơ hội giảm chi phí vì tôi đã nhìn thấy sơ đồ tổ chức. Giống như ai đó vừa lấy mì spaghetti và ném nó vào tường. Đó là ba tổ chức nhân sự khác nhau, ba tổ chức CNTT khác nhau, ba bộ phận điều hành khác nhau.
Mọi thứ đều được thực hiện ba lần cho các bộ phận khác nhau của công ty thay vì có các dịch vụ chia sẻ, đây là cách làm truyền thống hơn. Và tôi nói, "Wow, giống như chúng ta có thể kiếm được rất nhiều tiền chỉ bằng cách làm điều đó." Họ có một bộ phận quan hệ chính phủ với đội ngũ nhân viên khá lớn và ngân sách đáng kể, nhưng họ không thực sự cần điều đó, thực sự không tạo ra sự khác biệt, vì vậy chúng tôi đã chuyển hướng. Và chúng tôi nói, "Bạn biết không, hãy tham gia LTL dựa trên tài sản."
Đó là một bước ngoặt lớn vì trước đây chúng tôi đã kinh doanh phi tài sản, mặc dù vận tải đa phương thức gần như là tài sản vì bạn cho thuê xe kéo, container. Vì vậy, điều đó đã trở thành một thỏa thuận tuyệt vời. Nếu tôi từ chối điều đó, liệu tôi có cứng nhắc trong suy nghĩ về điều đó hay không, liệu tôi có bám vào chiến lược ban đầu và nói, "Bạn biết không, không. Điều đó hơi lạc lối một chút." Chúng tôi sẽ không tạo ra được hàng tỷ đô la giá trị vì chúng tôi đã mua công ty đó với giá 3 tỷ đô la. Hôm nay chúng tôi không bán, nhưng nếu bán thì số tiền sẽ gấp nhiều lần.
Tìm kiếm những doanh nghiệp tuyệt vời và xử lý thị trường vốn
Patrick: [00:17:15] Theo ông , các yếu tố cấu thành của một doanh nghiệp tuyệt vời, thuật ngữ ông vừa sử dụng là gì?
Brad: [00:17:21] Nhân tiện, công việc kinh doanh hoàn hảo không tồn tại. Nhưng nếu tôi có một công việc kinh doanh hoàn hảo thì nó sẽ như thế này đây, Patrick. Thứ nhất, nó sẽ được các đối thủ cạnh tranh đánh giá cao trong ngành. Nó sẽ được khách hàng đánh giá rất cao. Khách hàng sẽ nói: "Tôi sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để hợp tác kinh doanh với công ty này vì dịch vụ của họ rất tuyệt vời và nhân viên của họ rất tuyệt vời. Và công nghệ của họ cũng rất tuyệt vời. Mọi thứ về họ đều đáp ứng được nhu cầu của tôi. Điều đó làm tôi thích thú." với tư cách là khách hàng.
Đó là một doanh nghiệp có nhiều tăng trưởng hữu cơ, tự nó phát triển về mặt giá cả, về sản lượng. Trong một số ngành, bạn sẽ không thể tăng giá vì nó quá cạnh tranh. Trong một số ngành, bạn sẽ không tăng được sản lượng vì ngoài kia có quá nhiều thị trường, có thể đó là một thị trường đang suy giảm. Nó thậm chí không phải là một thị trường đang phát triển.
Vì vậy, nếu bạn có thể tìm thấy một doanh nghiệp có thể tăng trưởng cả về giá lẫn sản lượng, đồng thời bạn có cách để liên tục cải thiện hoạt động và tăng lợi nhuận của mình thì đó là một doanh nghiệp tuyệt vời. Và tôi sẽ tiến thêm một bước nữa. Công việc kinh doanh hoàn hảo đối với tôi và đây là điểm mấu chốt đối với tôi trong mọi thương vụ mua lại mà tôi từng thực hiện, tỷ suất lợi nhuận trên vốn là bao nhiêu? Bởi vì xét cho cùng, đó chính là điều tạo ra giá trị cho cổ đông.
Điều tạo ra giá trị cổ đông là bạn có một lượng nợ và vốn chủ sở hữu hữu hạn. Bạn cần sử dụng số tiền đó và bạn phải thu lại số vốn nhiều hơn số tiền bạn đã bỏ ra. Đó là những gì nó nói về. Và một doanh nghiệp có ROIC cao, dù được ưa chuộng, không được ưa chuộng, dù là mốt hay thời điểm, điều đó không thành vấn đề. Về lâu dài, chắc chắn sẽ tạo ra giá trị.
Patrick: [00:18:47] Khi ông nghĩ về những giao dịch mà ông không thực hiện, chúng có thường được định giá không? Vì vậy, một mặt ông đã có được công việc kinh doanh tuyệt vời này, không có công việc kinh doanh nào mà một mức giá khủng khiếp không thể làm hỏng khoản đầu tư. Vậy làm thế nào và giá cả có phù hợp với chất lượng của doanh nghiệp không?
Brad: [00:19:03] Nhiều lần. Tôi thấy một công việc kinh doanh thú vị, có thể không hoàn hảo nhưng chắc chắn đủ tốt và rất muốn mua nó, nhưng tôi không thể mua nó với mức giá hợp lý. Vì vậy, IC (vốn đầu tư) trong ROIC rất quan trọng. IC trong M&A là giá mua và bất cứ thứ gì mà sau đó bạn sẽ đưa vào hoạt động kinh doanh. Nếu bạn đã đầu tư vào những cải tiến CapEx, bạn muốn phát triển nó và điều đó cần có vốn.
Tổng giá mua của bạn và số tiền bạn sẽ đầu tư trong một hoặc hai năm tới, giả sử bạn sẽ đầu tư thay vì rút tiền, đó là vốn đầu tư của bạn. Và đó là những gì bạn phải tạo ra lợi nhuận. Vì vậy, giá mua là rất quan trọng và bạn phải giữ kỷ luật về giá. Nếu bạn trả quá nhiều tiền cho một thương vụ mua lại, bạn đang ở trong tình thế khó khăn và có thể mất nhiều năm phá hủy giá trị trước khi tạo ra giá trị, đó là một tội lỗi. Không một ban quản lý nào nên làm điều đó.
Patrick: [00:19:51] Nếu tóm tắt nguồn tạo lợi nhuận và vốn chủ sở hữu một cách đơn giản nhất có thể, có thể nói đó là thay đổi trong bội số định giá, thay đổi giá trị cơ bản, sự phát triển của doanh nghiệp, thay đổi về bội số. Có vẻ như việc thay đổi bội số, nghĩa là mua tốt, mua với bội số tốt, hợp lý là chiến lược của ông hơn là thay đổi căn bản về hoạt động kinh doanh. Đại khái là thế phải không?
Brad: [00:20:10] Không hẳn vậy. Tất cả các doanh nghiệp mà chúng tôi đã mua, chúng tôi đã tích hợp rất chặt chẽ vào hoạt động kinh doanh. Chúng tôi không điều hành một liên minh lỏng lẻo của nhiều công ty khác nhau. Điều mà bạn thấy trong một số mô hình kinh doanh và một số trong số đó đã thành công. Bản thân tôi không thích làm điều đó. Tôi cảm thấy mất kiểm soát. Tôi muốn mọi thứ được tiêu chuẩn hóa, có một cách để thực hiện mọi thứ.
Giá cả không quan trọng, nhưng nhiều vấn đề cũng vậy. Ví dụ: khi chúng tôi nhìn mình trong gương tại XPO Logistics vài năm trước và nói: "Hãy nhìn xem, chúng tôi đã giao dịch ở mức EBITDA gấp 8 lần lẻ một phần nhỏ trong một thời gian. Đó là những gì thị trường nói về định giá." Chúng tôi không nghĩ nó đáng giá như vậy. Chúng tôi nghĩ rằng nếu bạn nhìn vào tổng các bộ phận của doanh nghiệp thì lẽ ra phải giao dịch nhiều lượt cao hơn mức đó, cao hơn đáng kể so với mức đó.
Nhưng chúng tôi nói, "Tôi không nghĩ chúng ta sẽ tự mình đạt được điều đó vì thị trường đã lên tiếng." Vì vậy, chúng tôi quyết định làm một điều mà rất ít công ty làm, đó là thu nhỏ công ty lại, và chúng tôi chia công ty thành ba công ty. Và ba công ty đó, chúng tôi khoanh tròn các phần khác nhau của hoạt động kinh doanh về cách chúng tôi sẽ phân chia nó với hai điều cần lưu ý.
Một là làm thế nào chúng ta có thể điều hành hoạt động kinh doanh này với sự tập trung cao hơn về mặt vận hành và thực thi? Và thứ hai, điều gì sẽ có bội số tốt hơn bởi vì Phố Wall thường thích những trò chơi thuần túy như một quy luật chung, không phải lúc nào cũng vậy, nhưng nhìn chung thích những trò chơi thuần túy. Nó thích có những câu chuyện dễ hiểu. Ví dụ, nhà phân tích bên bán điển hình theo dõi 32 cổ phiếu, vì vậy họ không có nhiều thời gian để thực sự nghiên cứu sâu về doanh nghiệp.
Chúng tôi chia công ty thành một công ty chủ yếu là LTL, đó là XPO, một công ty khác chủ yếu là môi giới, môi giới xe tải, phi tài sản, đó là RXO và một công ty thứ ba mà chúng ta đã nói đến trước đây, đó là công ty cung cấp kinh doanh theo chuỗi, đó là GXO. Và bây giờ mỗi công ty đó đều nhận được bội số EBITDA là 11, 12, 13 lần.
Đó là một thay đổi lớn, vì vậy chúng tôi đã giải phóng giá trị từ việc tăng bội số bằng cách chia công ty thành các công ty nhỏ hơn. Vì vậy, bội số bạn nhận được từ Phố Wall rất quan trọng bởi vì nó quay trở lại với những gì chúng ta đã nói cách đây vài phút, bạn có chi phí vốn của mình ở đâu, bạn có thể huy động tiền ở mức nào, nói một cách đơn giản hơn là bạn có thể gấp bao nhiêu lần số tiền huy động được. Và sau đó bạn có những doanh nghiệp mà bạn có thể mua, những thương vụ mua lại mà bạn có thể thực hiện với mức bội số thấp hơn. Vì thế phải có độ chênh lệch.
Và khi bạn nhìn vào tất cả các cách bạn tạo ra giá trị và có hàng chục, hàng chục đòn bẩy trong kế hoạch kinh doanh, đó thường là đòn bẩy quan trọng nhất, và đôi khi, nó là một trong ba đòn bẩy hàng đầu, nhưng là sự khác biệt, sự khác biệt giữa - - sự khác biệt giữa mức bạn có thể huy động vốn, mức thị trường sẽ mang lại cho bạn tiền và nơi bạn triển khai tiền trong các thương vụ mua lại, đó là yếu tố tạo ra giá trị lớn. Vì vậy bạn cần phải chú ý đến điều đó.
Patrick: [00:22:35] Trong cơ chế tạo ra giá trị đó, mối quan hệ với thị trường vốn và đặc biệt là với Phố Wall rõ ràng là rất quan trọng. Với tư cách là một CEO, ông làm thế nào để quản lý tốt mối quan hệ đó? Ông đã học được gì về việc giao tiếp với Phố Wall theo cách mang tính xây dựng nhất có thể?
Brad: [00:22:50] Tôi có rất nhiều bạn bè là nhà quản lý và phân tích danh mục đầu tư, và điều đó rất dễ dàng. Họ muốn kiếm tiền. Nói đơn giản như vậy. Họ chưa bao giờ mua cổ phiếu của tôi vì tôi đẹp trai, hay tôi có một mái tóc dài hay bất cứ thứ gì tương tự. Họ mua cổ phiếu của tôi và ủng hộ tôi vì chúng tôi đã tạo ra Alpha, chúng tôi đã vượt qua đối thủ cạnh tranh và chúng tôi là một khoản đầu tư tuyệt vời. Chúng tôi đã kiếm được rất nhiều tiền cho các nhà đầu tư.
Và tôi nghĩ nếu cộng đồng đầu tư hiểu những gì bạn đang làm và bạn thành thật với họ, và bạn nói với họ, như chúng ta đã nói trước đây, những điều tốt và những điều xấu đang diễn ra bởi vì nó luôn là cả hai. Và bạn không thể là một trong những đội ngũ quản lý kiểu như "Mọi thứ đều nắng đẹp. Mọi thứ đều tuyệt vời. Mọi thứ bạn muốn", điều đó thật vớ vẩn. Nó không phải như vậy.
Nếu bạn trao đổi với các cổ đông của mình về điều khiến bạn lo lắng và thách thức, đồng thời, cơ hội là gì, tầm nhìn của bạn là gì và bạn liên tục đăng những con số tốt phù hợp với những gì bạn dự báo thì đó phải là những con số đầy tham vọng, thì bạn sẽ nhận được lượt theo dõi. Tôi thật may mắn và khiêm tốn khi có một lượng người theo dõi khá lớn. Nhưng tôi không có ảo tưởng về lý do tại sao lại như vậy. Lý do tôi có lượng người theo dõi lớn là vì tôi đã kiếm được rất nhiều tiền cho các nhà đầu tư. Họ nhận được tiền thưởng.
Patrick: [00:23:45] Ông có mắc sai lầm lớn nào khi làm việc với thị trường vốn không?
Brad: [00:23:48] Tôi chắc chắn đã mắc sai lầm lớn trong mọi việc, kể cả thị trường vốn. Vì vậy, đôi khi tôi đã huy động được quá nhiều tiền và sau đó tôi không sử dụng được số tiền đó ngay lập tức, và sau đó nó bị suy giảm. Đôi khi, tôi không huy động đủ tiền. Tôi có những cơ hội tuyệt vời này nhưng lại không có vốn.
Và đặc biệt, khi bạn thực hiện các thương vụ mua lại, bạn cần có tiền, bạn không thể đến gặp người bán một cách đáng tin cậy và nói, "Này, hãy ký một thỏa thuận và tôi sẽ đi quyên tiền." Ngay cả khi bạn có thể huy động được tiền, mọi thứ vẫn thay đổi, các sự kiện địa chính trị xảy ra, thị trường sụp đổ, tất cả mọi thứ đều xảy ra. Và vì vậy người bán muốn đảm bảo rằng bạn kiếm được nhiều tiền.
Đôi khi, tôi chưa huy động đủ vốn cho hoạt động kinh doanh và tôi nghĩ trong những dự án kinh doanh tiếp theo của mình, tôi sẽ sai lầm khi nghiêng về việc huy động nhiều vốn hơn là ít vốn hơn. Tôi đã đánh mất rất nhiều cơ hội trong nhiều năm vì tôi không có đủ tiền trên bảng cân đối kế toán.
Patrick: [00:24:29] Ông có thể kể câu chuyện về thương vụ mua lại lớn mà mình đã thực hiện với XPO ở phía đối diện của sổ cái phân bổ vốn từ các thương vụ mua lại không?
Brad: [00:24:36] Vì vậy, đó là một ví dụ khác về chủ nghĩa cơ hội khi chúng tôi có thứ gì đó rơi vào lòng mà chúng tôi không ngờ tới và không nằm trong kế hoạch của chúng tôi. Và điều đó xuất hiện dưới dạng báo cáo bán khống điên rồ này vào năm 2018. Tôi thậm chí còn không nhớ tên anh chàng. Tôi đã xóa nó đi, nhưng báo cáo này đã xuất hiện. Thật là vô nghĩa khi chúng tôi làm điều này, chúng tôi đang làm điều kia và chỉ -- và anh ấy rất tinh tế theo nghĩa là anh ấy biết tất cả những từ thông dụng phù hợp để nói.
Và sau đó chúng tôi đã nghiên cứu về anh ấy, anh ấy nói khá giống những điều tương tự về mọi công ty, thực hiện một chương trình bán khống trên trình xử lý văn bản, chỉ cần khiến các bot lặp lại và sau đó bán cổ phiếu cũng như nhờ các phương tiện truyền thông khác nhau viết câu chuyện . Và gần như chắc chắn rằng khi anh ấy đưa ra báo cáo đó, cổ phiếu sẽ giảm giá. Điều đó gần như chắc chắn 100% và họ sử dụng đòn bẩy khá nhiều. Họ sử dụng các công cụ phái sinh.
Và nếu cổ phiếu tăng giá 0,20 đô la, anh ta có thể đã phá sản, nhưng cổ phiếu sẽ không tăng 0,20 đô la. Nó rơi xuống. Trong trường hợp của chúng tôi, nó đã giảm khoảng 26% vào ngày đầu tiên, một mức giảm lớn. Và thật thú vị vì ngày nó xảy ra, nó chỉ xảy ra một cách tình cờ. Tôi có Adam Karr và Matt Adams trong văn phòng của tôi, hai nhân vật hàng đầu đang nắm giữ vị trí hơn 1 tỷ đô la một thời gian trong XPO, đến thăm văn phòng của tôi.
Và tôi đang ngồi trong phòng. Và ai đó bước vào phòng và đưa cho tôi một tờ giấy hoặc ảnh chụp màn hình về những gì vừa diễn ra. Cổ phiếu giảm khoảng 20 phần trăm vì một số người bán khống đang bịa ra tất cả những điều điên rồ về chúng tôi. Và vì vậy chúng tôi -- trong thời gian thực, chúng tôi đã nói về nó bởi vì mọi tình huống đều có một vở kịch. Mọi tình huống đều có cách kiếm tiền.
Nếu bạn giữ bình tĩnh và thông minh, đồng thời giữ quan điểm cởi mở và không quá coi trọng vấn đề, bạn sẽ tìm ra cách để tận dụng tình huống đó. Trong trường hợp này, chúng tôi nói: "Được rồi, nhìn xem, cổ phiếu giảm rất nhiều, nhưng không có lý do gì cả. Không phải là số liệu của chúng ta trở nên tệ hơn. Không phải là chúng ta đã thông báo trước và chúng ta sẽ bỏ lỡ một dặm thu nhập của chúng tôi.” Không phải vì có một số vụ kiện lớn rất ác ý hay do cơ quan quản lý của chính phủ."
Không có thực tế cho điều này. Đó chỉ là một sự ngớ ngẩn và tạm thời, cổ phiếu đã bị trật khớp. Vì thế họ nói, "Động thái đúng đắn ở đây là gì?" "Bước đi đúng đắn thực sự rõ ràng. Hãy đi mua lại cổ phiếu của chúng ta." Và Orbis đã mua - tôi nghĩ họ đã mua hơn 1 tỷ đô la cổ phiếu và chúng tôi đã mua lại khoảng 2 tỷ đô la cổ phiếu của mình.
Và tôi nhớ đã nói chuyện với các chủ ngân hàng khi chúng tôi huy động vốn để làm việc này, và họ nói "Trước đây chưa ai từng làm điều này xét về phần trăm vốn hóa thị trường trong một đợt mua lại trong một khoảng thời gian ngắn. Đó sẽ là một nền tảng mới tuyệt vời, lãnh thổ mới ở đây." Tôi nói: "Vậy thì sao? Đó là một điểm dữ liệu thú vị, nhưng thực tế của vấn đề là chúng tôi chắc chắn sẽ kiếm được tiền từ giao dịch này."
Chúng tôi lấy 2 tỷ USD và mua cổ phiếu của mình với giá -- nó đã ở mức thấp rồi. Nhưng sau khi nó rơi xuống như thế này, xét theo mọi thước đo thì nó rẻ đến mức nực cười. Thế nên tôi nói: "Hãy làm đi." Vì vậy, chúng tôi đã mua lại nó. Và hai năm sau, cổ phiếu tăng gấp 3 lần giá khi chúng tôi mua nó, chúng tôi kiếm được 6 tỷ đô la từ giao dịch đó. Vì vậy, đó là một điều rất thuận lợi cho chúng tôi đã làm.
Táo bạo, tham vọng và hội nhập
Patrick: [00:27:15] Có một câu nói rất hay của Winston Churchill, đó là "Luôn táo bạo hơn". Ông nghĩ gì về trích dẫn đó?
Brad: [00:27:20] Tôi không biết. Bạn không muốn có sự táo bạo chỉ vì sự táo bạo. Bạn không muốn liều lĩnh. Bạn muốn được kỷ luật. Bạn muốn có lý trí. Bạn muốn logic, nhưng bạn cũng cần phải táo bạo. Bạn cần phải sáng tạo. Đó là sự cân bằng, giống như hầu hết mọi thứ trong cuộc sống, bạn muốn có một chút táo bạo và một chút thận trọng, cân bằng cả hai điều đó và đưa ra những nước đi thực sự tốt, chiến lược tốt, chiến thuật tốt.
Patrick: [00:27:43] Ông nghĩ thế nào về việc đặt ra phạm vi tham vọng của riêng mình? Bởi vì khi tôi nói chuyện với đồng nghiệp của ông trước khi chúng ta bắt đầu và yêu cầu họ mô tả ông bằng hai từ hoặc hai cụm từ, một trong số đó liên quan đến phạm vi tham vọng và cụm từ thứ hai liên quan đến tốc độ thực hiện. Chúng ta sẽ nói về cả hai.
Nhưng bắt đầu với phạm vi tham vọng, có vẻ như đó là chủ đề phổ biến trong các câu chuyện kinh doanh khác nhau mà có thể ông chỉ muốn nhấn nút tham vọng cao hơn một vài điểm so với hầu hết mọi người. Vì vậy, tôi tò mò muốn biết điều đó có chủ đích như thế nào và liệu ông có nghĩ rằng nên có nhiều người hơn nghĩ như vậy không?
Brad: [00:28:16] Chà, thật buồn cười khi nói điều đó bởi vì tôi không tham gia vào cuộc trò chuyện đó vì họ đã đến sớm hơn tôi ở đây, nhưng đó là những gì tôi đã nói. Tôi sẽ trả lời, nghĩ lớn và hành động nhanh chóng. Tôi không nghĩ mình đã phát minh ra cụm từ đó, nhưng đó là một cụm từ rất hay để mô tả nhóm của tôi, đó là văn hóa của chúng tôi là nghĩ lớn và thực hiện nhanh chóng vì mọi thứ không trở nên tốt hơn theo thời gian, định luật vật lý nói rằng entropy thấm vào.
Tôi nghĩ điều quan trọng là phải suy nghĩ ở quy mô rất lớn vì thường thì bạn sẽ không đạt được 100% những gì bạn đang đạt được. Nếu bạn không nghĩ lớn, ngay từ đầu, bạn sẽ không đạt được điều gì lớn lao. Và cuộc sống trôi qua nhanh chóng. Tôi 67 tuổi. Tôi cảm thấy như mình 37 tuổi, nhưng về mặt kỹ thuật mà nói, tôi đã 67 rồi. Đó là tuổi sinh học của tôi. Nếu tôi có sống tới không biết bao nhiêu, 87, tức là 20 năm. Bạn lấy 20 năm, và nhân số đó với 365 ngày, thì chỉ có khoảng 7.000, một số ngày lẻ.
Đó không phải là nhiều ngày. Và 2.000 ngày cuối cùng của bạn thường không phải là những ngày tuyệt vời nhất, tôi còn 5.000 ngày tuyệt vời ở đây. Tôi muốn hoàn thành một điều gì đó thực sự quan trọng trong mỗi ngày trong số 5.000 ngày tuyệt vời đó. Và vì vậy tôi nghĩ việc sử dụng thời gian hợp lý là rất quan trọng. Thời gian không phải là thứ để lãng phí vào những điều phù phiếm.
Vì vậy, mục tiêu của Giám đốc điều hành là tập hợp toàn bộ đội ngũ quản lý để cùng nhau đưa ra một tầm nhìn lớn, mục tiêu lớn, được suy nghĩ rất rõ ràng, hình dung rất rõ ràng đó là gì. Và sau đó để mọi người đăng ký xem họ sẽ làm gì để giúp hiện thực hóa mục tiêu đó. Vì vậy, hãy nghĩ lớn, nhưng sau đó bạn phải có được một đội. Bạn không thể chỉ nghĩ lớn.
Bạn phải tập hợp một nhóm lại để được huy động nhằm hiện thực hóa mục tiêu lớn mà bạn đã đặt ra. Và nhân tiện, điều đó không phải là duy nhất, có rất nhiều công ty khác nghĩ lớn và phát triển nhanh chóng, nhưng chúng tôi luôn nghĩ lớn và rất lớn. Và chúng tôi sẽ liên tục thực hiện có kỷ luật đối với tầm nhìn lớn đó.
Patrick: [00:29:58] Chìa khóa để phát triển nhanh trên quy mô lớn là gì? Ông luôn nghe nói tốc độ là lợi thế của việc khởi nghiệp phải không? Tôi nghĩ họ có thể di chuyển nhanh hơn rất nhiều so với những người đương nhiệm, nhưng ông đang cố gắng thực hiện điều này trên quy mô lớn. Vậy điều gì cụ thể về việc di chuyển nhanh, ngay cả khi có rất nhiều người, rất nhiều công ty và rất nhiều thứ đang diễn ra, ông đã tìm thấy điều gì giúp tăng tốc cho bản thân và đội nhóm của mình?
Brad: [00:30:17] Điều quan trọng nhất để đạt được tốc độ là phải có những người trong đội ngũ quản lý cảm thấy thoải mái với việc di chuyển nhanh nhưng di chuyển nhanh một cách có kỷ luật. Sử dụng sự tương tự này. Bạn có một chiếc ô tô đang chạy trên đường cao tốc với tốc độ nhanh nhất có thể, các trục bánh xe có thể rung lắc một chút nhưng chúng sẽ không rơi ra. Bạn không muốn lái xe nhanh đến mức bạn sẽ gặp phải những vấn đề tự tạo ra. Bạn không thể liều lĩnh.
Bạn cần phải có kỷ luật. Bạn cần phải chuyên nghiệp, nhưng bạn muốn tiến nhanh. Jack Welch là người rất ủng hộ tốc độ. Ông luôn nhấn mạnh điều đó trong toàn bộ tổ chức. Nhân tiện, bạn phải hành động nhanh chóng, mọi thứ sẽ trở nên tồi tệ hơn chứ không phải tốt hơn, đặc biệt là với các giao dịch.
Khi tôi thực hiện M&A, tôi thực hiện chúng rất nhanh. Tôi có thể hoàn tất một thương vụ trong hai tuần, trong khi tôi đã xem xét, tôi đã can thiệp, chặn trước nhiều quy trình của bên bán trong đó ngân hàng có sổ sách và phòng dữ liệu cũng như toàn bộ lịch trình ở đây là vòng đầu tiên, và đây là các cuộc họp quản lý. Đây là vòng thứ hai.
Mọi người đều nhận được tư vấn của họ. Và sau đó tốt hơn hết là họ nên dành toàn bộ thời gian và tiền bạc để thực hiện tất cả công việc thẩm định này. Tôi biết tôi đang tìm kiếm điều gì. Tôi không cần nhiều sự thẩm định đó. Tôi cần gặp mọi người, rõ ràng là tôi cần những thủ tục giấy tờ cơ bản cơ bản.
Nhưng tôi không cần biết tại sao SG&A lại cao hơn 1/8% so với dự báo và thuê chuyên gia tư vấn viết báo cáo về điều vô nghĩa đó, sau đó bạn chỉ cần lấy báo cáo và không ai làm gì với nó sau đó. Tôi cần gặp mọi người. Nếu tôi có thể gặp khoảng hơn chục người giỏi nhất trong công ty và tôi có thể dành một giờ, một tiếng rưỡi với mỗi người trong số họ, thì tôi biết mọi thứ tôi cần biết về công ty đó.
Patrick: [00:31:40] Anh có câu hỏi yêu thích nào để hỏi trong quá trình gặp gỡ đó không?
Brad: [00:31:44] Nó sẽ thay đổi. Nó sẽ thay đổi tùy theo từng công ty vì những gì thích hợp ở mỗi công ty là khác nhau. Vậy có một số điểm giống nhau, về cách họ kiếm tiền? Trò chơi gì ở đây? Công ty của họ và người tiếp theo có gì khác biệt? Ưu điểm của họ là gì? Những bất lợi là gì? Những cơ hội là gì? Nếu họ là CEO, nếu họ đã là CEO, họ sẽ làm gì khác đi?
Mua hãng này thì có nên thay đổi vì chưa tối ưu không? Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi mua lại công ty này mà tôi chắc chắn không nên thay đổi vì nó thực sự tốt và đang hoạt động rất tốt? Và danh sách câu hỏi của tôi rất ngắn gọn vì tôi muốn nghe câu trả lời là gì. Và sau đó dựa trên việc lắng nghe cẩn thận những câu trả lời đó, hãy đặt ra những câu hỏi tiếp theo. Tôi quan tâm nhiều đến những gì họ muốn đặt ra trong chương trình làm việc hơn là những gì tôi muốn đặt ra trong chương trình làm việc vì họ hiểu rõ công việc kinh doanh. Mình mới học kinh doanh. Họ đã sống trong lĩnh vực kinh doanh này có thể được 10 hoặc 20 năm.
Patrick: [00:32:31] Phần yêu thích của ông về tích hợp sau mua lại là gì?
Brad: [00:32:35] Tốc độ, đến mức bạn không còn có thể nói rằng đây là một công ty, chúng tôi đã mua ba tháng trước so với công ty mà chúng tôi đã phát triển hoặc 10 năm trước chúng tôi đã mua nó, và nó đã như vậy với chúng tôi trong một thập kỷ. Bạn có cùng một diện mạo và cảm nhận, cùng một thương hiệu, cùng một công nghệ thông tin, cùng một nền văn hóa, cùng một sự phấn khích. Họ đang sử dụng tất cả các phương tiện truyền thông xã hội nội bộ giống nhau, bởi vì tôi luôn thích giao tiếp nhiều thông qua các phương tiện truyền thông xã hội nội bộ của chúng tôi. Rằng nó giống hệt nhau về mọi mặt.
Bây giờ tôi không nên nói theo mọi cách vì mỗi chi nhánh, mỗi địa điểm, mỗi quận, mỗi vùng đều có hương vị riêng, có cá tính riêng, bởi vì bạn có sự khác biệt về văn hóa ở những vùng miền khác nhau của đất nước hoặc ở những quốc gia khác nhau. Nhưng máu và tâm huyết chung của doanh nghiệp là như nhau. Và đối với tôi, đó là mục tiêu. Mục tiêu là đạt đến mức bạn đã tích hợp hoàn toàn hoạt động kinh doanh này ở mọi cấp độ vào phần còn lại của công ty như một phần của gia đình.
Tạo văn hóa ở quy mô lớn
Patrick: [00:33:27] Ông thực hiện thành phần văn hóa đó như thế nào, đặc biệt nếu nền văn hóa đó khác biệt nhất với nền văn hóa mà ông đang điều hành?
Brad: [00:33:33] Lắng nghe và thể hiện sự tôn trọng chân thành. Vì vậy, đây có lẽ là bài học quan trọng nhất của tôi về tích hợp là không tham gia vào việc mua lại, nghĩ rằng tôi biết tất cả và đứng lên sân khấu và nói với mọi người, được rồi, và cho họ một bài phát biểu dài về đây là những gì chúng tôi sẽ làm. Không. Điều tôi muốn làm là tôi muốn bước vào với một tâm trí rất cởi mở và dễ tiếp thu để nói, "Hãy nhìn xem, chúng tôi vừa trả hàng triệu triệu, và trong một số trường hợp, hàng tỷ đô la cho công việc kinh doanh này. Rõ ràng, chúng tôi nghĩ rằng nó có giá trị."
Và đây là những người sẽ giúp công ty này hoạt động. Và tôi xem những người đó như một nguồn thông tin vô cùng quý giá về công ty mà chúng tôi vừa bỏ ra số tiền đó để mua.
Và tôi thường thấy, và tôi viết về điều này trong cuốn sách mà tôi thường thấy rằng nhân viên ở mọi cấp độ, dù là quản lý tuyến đầu, quản lý cấp trung, quản lý cấp cao chưa bao giờ được hỏi, "Ý tưởng tốt nhất của bạn để cải thiện công ty là gì? Hãy nói cho tôi mọi thứ bạn sẽ làm nếu bạn có công việc của tôi." Và khi bạn hỏi họ điều đó thì hãy im lặng và chỉ lắng nghe cẩn thận những gì họ đang nói. Viết nó ra. Đó là một trải nghiệm tuyệt vời.
Đôi khi, bạn hỏi những câu hỏi đó. Và sau đó trong 45 phút, tất cả những người bạn đang phỏng vấn cứ chen lấn, ngắt lời nhau vì có một trải nghiệm thú vị để nói rằng họ có thể cải thiện công việc kinh doanh như thế nào. Nó mở ra những quan điểm, kiến thức, thông tin về doanh nghiệp mà bạn không thể có được bằng cách khác.
Tôi thấy rất nhiều công ty, quá nhiều công ty, trên thực tế, phần lớn các công ty, họ có thứ có giá trị ở đó xét về mặt thông tin bị kìm nén mà không được tiết lộ. Và nếu bạn có thể vào đó và tìm ra cách để giải phóng luồng thông tin này và khiến các vòng phản hồi này diễn ra và ghi nhận những người đã đóng góp cho kế hoạch cải tiến này, thì ồ, bạn có thể tạo ra những cơ hội to lớn, to lớn và kiếm được nhiều tiền cho mọi người.
Patrick: [00:35:16] Có những nguyên nhân phổ biến nhất gây ra sự phình to mà ông từng thấy ở các công ty mà oong đã mua lại không?
Brad: [00:35:22] Ồ, vâng, tôi đã thấy rất nhiều vết sưng tấy. Tôi nên báo trước điều đó. Tôi đã nhìn thấy hai loại hành vi du hành. Một là nơi mà một công ty có quá nhiều chi phí, chỉ có sự quan liêu và quan liêu còn con người thì thực sự không như vậy.
Patrick: [00:35:36] Ba bản sao của mỗi bộ phận?
Brad: [00:35:38] Sau đó tôi nói, "Vậy bạn đóng góp như thế nào vào giá trị của công ty?" Có sự tạm dừng dài này. Họ thực sự không. Họ chỉ chạy một số tiếp tuyến. Nó không được quản lý đúng cách. Nó cứ lớn lên như cỏ dại.
Nhưng tôi cũng thấy các công ty chưa đầu tư đủ, không bỏ đủ tiền vào kinh doanh và họ đã mất cơ hội phát triển kinh doanh do không đầu tư vào kinh doanh. Cả hai điều đó, sưng quá nhiều hoặc thực ra chỉ là sưng lên và quá gầy ở phần trên đầu. Cả hai điều đó đều là những điều xấu. Bạn muốn tìm -- giống như hầu hết mọi thứ trong cuộc sống, bạn muốn tìm ra con đường trung dung đó, bạn muốn tìm thấy sự hòa hợp tốt đẹp đó.
Patrick: [00:36:06] Ông có thể kể cho tôi nghe về Ludwig Jesselson không?
Brad: [00:36:09] Tôi rất muốn. Vì vậy, Ludwig, ông thấy một nụ cười rạng rỡ trên khuôn mặt tôi. Vì vậy, Ludwig Jesselson cầu mong ông ấy được yên nghỉ. Ông mất năm 1993. Ludwig Jesselson là người đứng đầu Philipp Brothers, trước khi có các quỹ phòng hộ. Lúc đó từ đó không tồn tại, nhưng ông ấy là quỹ phòng hộ lớn nhất. Tôi sẽ gọi họ là quỹ phòng hộ vì họ là nhà kinh doanh hàng hóa.
Họ giao dịch dầu. Họ giao dịch kim loại và kinh doanh toàn cầu. Và ông Jesselson, tôi chưa từng nghe ai gọi ông ấy là Ludwig. Ông Jesselson, đôi khi tôi luôn gọi ông là ông J. Ông Jesselson là một cá nhân tuyệt vời và ông là cố vấn kinh doanh lớn đầu tiên của tôi. Và bất cứ khi nào tôi gặp ai đó trong sự nghiệp kinh doanh của mình, người lớn tuổi hơn tôi và rất thành công, tôi đều cố gắng để ý đến họ.
Và tôi cố gắng chọn lựa suy nghĩ của họ, chỉ hỏi họ, "Vậy làm thế nào mà ông đạt được thành công như vậy? Ông đã đạt được tất cả những điều này như thế nào? Bí quyết của ông là gì? Ông đã đạt được điều gì?" Và tôi thấy rằng mỗi lần tôi làm điều đó, họ đều rất hào phóng chia sẻ. Ông Jesselson là cố vấn kinh doanh lớn đầu tiên của tôi. Và ông ấy là khách hàng của tôi, Philipp Brothers vì tôi có Amerex, một công ty môi giới dầu mỏ, và Philipp Brothers là một công ty thương mại lớn.
Vì vậy, tôi đã nhận dầu từ họ và kết hợp chúng với Exxon và Shell và BP và Texaco và Gulf cũng như tất cả các công ty dầu lớn khác nhau và các nhà máy lọc dầu độc lập, và tôi bắt đầu kinh doanh rất nhiều với họ bởi vì chúng tôi không biết từ đâu xuất hiện và đột nhiên, chúng tôi - sau một khoảng thời gian tương đối ngắn, chúng tôi đã kiếm được khối lượng môi giới hàng tỷ đô la. Và Philipp Brothers là một tay chơi lớn. Vì vậy, một cách tự nhiên, con đường của chúng tôi đã giao nhau. Một ngày nọ, tôi nhận được cuộc gọi từ thư ký của ông ấy nói rằng: "Ông Jesselson muốn ăn trưa với ông."
Tôi nói, "Chà, đó là một bước đột phá lớn. Tôi tham gia. Hãy cho tôi biết khi nào." Thế là tôi bước vào, và đây đã trở thành một trong nhiều bữa trưa. Tôi đã đến New York để đến văn phòng của ông ấy. Và trong những bữa trưa đó, tôi đã chú ý. Tôi chỉ tập trung vào mọi điều ông ấy nói, mọi điều ông ấy làm. Sắc thái, khuôn mặt của ông ấy, mọi thứ. Tôi hỏi ông rất nhiều câu hỏi và ông ấy rất hào phóng chia sẻ những hiểu biết sâu sắc của mình về mọi thứ. Và rồi tôi học được rất nhiều điều về kinh doanh, tôi học được rất nhiều điều về cuộc sống. Ông là một người rất sùng đạo, sùng đạo hơn tôi rất nhiều và ông tin vào các nguyên tắc.
Ông tin vào một số khái niệm cơ bản nhất định và đạo Do Thái. Ông ấy là người Do Thái, người Do Thái chính thống. Đó là về đạo đức. Đó là về đúng và sai và về một số thứ không phải là màu xám. Họ là người da đen, hoặc họ đúng. Giết người đã kết thúc. Giết người là không tốt. Ông nhìn cuộc sống bằng sự trung thực. Ông nhìn cuộc sống dưới dạng những người mà ông có thể giao dịch cùng, những người sẽ là đối tác thương mại đáng tin cậy và những người mà theo tiếng Yiddish, họ gọi đó là ganefs, "kẻ trộm" và ông đã cố gắng không làm ăn với ganefs.
Và khi ông có một đối tác thương mại trung thực, có đạo đức, ông đã làm ăn rất nhiều với họ. Bởi vì hồi đó, hãy nhớ rằng, chưa có e-mail. Thậm chí còn không có máy fax. Chỉ có telex và TWX hầu như không hoạt động. Và vì vậy lời nói của bạn thực sự là mối ràng buộc của bạn. Và bạn cần giao dịch với những người sẽ hoạt động vì nếu bạn mua một lô dầu với giá 23 đô la, và sau đó thị trường tăng lên 25 đô la, bạn sẽ không muốn một đối tác nói rằng, "Tôi không tôn trọng thỏa thuận đó." , không có gì bằng văn bản."
Vì vậy, bạn cần những người tôn trọng lời nói của mình và có tính chính trực. Ông đánh giá rất cao tính chính trực trong cách cư xử với mọi người. Và ông rất chú trọng đến việc làm việc với những người sẽ thực hiện những gì họ nói rằng họ sẽ thực hiện.
Patrick: [00:39:10] Nếu ông có thể có một buổi trò chuyện kéo dài 5 giờ quanh đống lửa mùa thu vui vẻ với Mr. J và hai hoặc ba người khác, ông sẽ chọn ai, ông sẽ thêm ai vào cuộc trò chuyện đó?
Brad: [00:39:17] Tôi may mắn được ở bên gia đình ông, rất nhiều lần trong ngày Shabbat, nhưng thật không may, vào ngày Shabbat, bạn không thể nói chuyện công việc. Vì vậy tôi không thể nói chuyện kinh doanh, nhưng không sao cả, chúng tôi nói chuyện về cuộc sống. Nhưng tôi đã ăn trưa nhiều với ôngvà con trai ông, Michael, người hiện là bạn tốt của tôi, và tôi đã dành nhiều thời gian với vợ ông, bà Jesselson, Erica Jesselson, người có một câu chuyện tuyệt vời.
Ba bước ra từ Holocaust và trước Holocaust, bà có hàng tá -- bà có một gia đình khá lớn, gia đình Pappenheim ở Áo, Vienna. Bà có hàng chục anh chị em họ. Và sau Holocaust, bà chỉ còn một số ít. Phần lớn thành viên trong gia đình bà đã qua đời, và điều đó thực sự đã hình thành nên thế giới quan của bà. Ôi, cái ác trên thế giới vẫn tồn tại và nó có thể gây ra hậu quả rất nghiêm trọng nếu không được giải quyết ngay lập tức. Tôi đã dành nhiều thời gian với ông Jesselson và gia đình ông. Tôi đã rất may mắn khi làm như vậy.
Xu hướng công nghệ
Patrick: [00:40:02] Khá tuyệt vời. Nếu nghĩ về quá trình sử dụng công nghệ trong doanh nghiệp của mình, ông đã học được bài học gì từ đó? Bởi vì ông đã nói trước đây, ông không phải là nhà công nghệ nhưng ông sử dụng rất nhiều công nghệ. Tôi tưởng tượng rằng ngày nay, AI có thể hiện diện trong tâm trí ông theo một cách nào đó, dưới hình thức này hoặc hình thức nào đó nếu ông là người sử dụng công nghệ.
Làm thế nào để ông tiếp cận những vấn đề như thế này? Được rồi, có một bộ công cụ trên thế giới ngày càng hoàn thiện hơn. Nó khá tuyệt. Tôi có thể sử dụng những thứ đó. Khi nào ông biết cách trở thành người tiếp nhận sớm, người tiếp nhận muộn, doanh nghiệp gần như công nghệ, câu hỏi về nguyên tử so với bit đối với ông, đặc biệt, có vẻ rất thú vị.
Brad: [00:40:34] Vì vậy, một trong những điều tôi học được từ ông Jesselson và tôi viết về điều này trong cuốn sách, là bạn có thể làm rối tung rất nhiều thứ nếu nắm bắt đúng xu hướng chính. Và nếu bạn hiểu sai xu hướng chính, bạn có thể làm đúng rất nhiều việc nhưng bạn sẽ không kiếm được nhiều tiền. Vì vậy, việc nắm bắt đúng xu hướng chính là rất quan trọng trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Bạn không thể đi sai hướng trong xu hướng này. Xu hướng lớn nhất trong số đó là công nghệ.
Vì vậy, trong cuốn sách, tôi có một bản tóm tắt về hai triệu năm. Tôi nghĩ đó là một trình tự thời gian thực sự thú vị về những phát minh công nghệ bắt đầu từ hơn hai triệu năm trước khi những người tiền sử bắt đầu sử dụng đá cuội làm công cụ và sau đó phát minh ra lửa một thời gian ngắn sau đó. Và sau đó -- khi tôi nói một thời gian sau, như 0,5 triệu năm sau và phát minh ra nơi trú ẩn, 0,5 triệu năm sau hoặc hơn nữa. Và sau đó là tất cả những phát minh đã được tăng tốc theo thời gian dẫn đến ngày nay chúng ta đang ở trong thế giới tập trung vào AI này. Công nghệ là rất quan trọng để làm đúng.
Và bạn không thể tham gia vào một doanh nghiệp mà công nghệ sẽ làm gián đoạn hoạt động của bạn và công nghệ sẽ làm giảm giá trị của dịch vụ hoặc sản phẩm mà bạn đang cung cấp. Và mặt khác, bạn phải ở trong một doanh nghiệp mà công nghệ là đồng minh, là bạn của bạn, là ngọn gió sau lưng bạn. Và may mắn thay, tất cả các hoạt động kinh doanh của tôi đều đi đúng hướng về công nghệ.
Về công nghệ, nếu bạn nhìn vào ngày hôm nay, ba công ty mà tôi làm chủ tịch, tôi không còn là CEO nữa, công nghệ ở khắp mọi nơi. Nếu bạn nhìn vào XPO, người thứ ba tôi thuê ở XPO vào năm 2011 là một anh chàng tên là Mario Harik. Mario Harik có bằng cấp cao tại MIT về học máy và AI. Và tôi đã mến mộ anh ấy ngay từ giây đầu tiên gặp, và tôi nói: "Được rồi, tôi sẽ thuê anh chàng này." Bởi vì giống như tôi, anh ấy nói nhanh và suy nghĩ nhanh, và chúng tôi -- anh ấy hoàn toàn hiểu được tầm nhìn của tôi về tự động hóa môi giới.
Giả thuyết ban đầu của tôi về hoạt động môi giới vào năm 2011 là việc này cuối cùng sẽ được tự động hóa. Bạn sẽ không có người trong phòng nói chuyện điện thoại. Bạn sẽ có máy tính nói chuyện với máy tính, và chúng ta phải đi trước xu hướng đó. Anh ấy hiểu điều đó ngay lập tức và tôi đã thuê anh ấy rất nhanh và anh ấy là CIO của tôi trong nhiều năm. Sau đó anh ấy trở thành Giám đốc Khách hàng, đã làm rất tốt ở đó. Sau đó anh ấy điều hành LTL và hiện nay anh ấy là CEO của toàn công ty và anh ấy đang làm một công việc tuyệt vời. Sáng nay, cổ phiếu đã tăng 12%. Họ đã công bố thu nhập và họ đã làm rất tốt. Đó là một quý tốt.
Vì vậy, công nghệ đã trở thành một phần quan trọng trong văn hóa của XPO phần lớn là nhờ Mario và sự ủng hộ của tôi đối với điều đó ngay từ đầu. Và nếu bạn nhìn vào các công ty mà chúng tôi đã tách ra, RXO. Vì vậy RXO là một công ty môi giới rất tiên tiến về công nghệ. Vì vậy, họ kết hợp người gửi hàng và người giao hàng, xe tải và người gửi hàng và thực hiện việc đó một cách tự động. Khi chúng tôi bắt đầu hoạt động kinh doanh đó, 0% được thực hiện tự động. Ngày nay, 97%, gần 100%, 97% được tạo ra hoặc thực hiện bằng điện tử. Vì vậy, đó là sự chuyển đổi hoàn toàn của một doanh nghiệp sử dụng công nghệ.
Nếu bạn nhìn vào công ty thứ ba mà tôi làm chủ tịch, GXO Logistics. Vì vậy GXO là công ty kho hàng thuần túy lớn nhất. Nó có hơn 200 triệu feet vuông nhà kho, với khoảng 1.000 nhà kho ở hàng chục quốc gia. Và đây có lẽ là nhà kho tiên tiến nhất về công nghệ mà bạn từng thấy. Trong tương lai, tất cả chúng sẽ được tự động hóa như vậy, nhưng bạn sẽ có thể thấy được ngay hôm nay. Có những kho là những kho lớn mà đối thủ cạnh tranh có thể đang điều hành và có hàng trăm người điều hành, còn GXO thì điều hành với 15 người.
Mọi thứ đều được thiết kế tốt và sử dụng công nghệ tiên tiến. Và nó có một liên doanh lớn với Nestlé ở Châu Âu về Nhà kho của Tương lai, hiện là nhà kho ngày nay. Vì vậy, tôi chỉ cho bạn một vài ví dụ về việc sử dụng công nghệ, nhưng tôi có thể cho bạn hàng trăm ví dụ vì đó là tư duy có trong mọi công ty tôi điều hành, đó là làm thế nào để chúng ta sử dụng công nghệ và tận dụng các xu hướng? Làm thế nào để chúng ta biến công nghệ thành bạn chứ không phải kẻ thù?
Patrick: [00:44:15] Trong toàn bộ lịch sử nghiên cứu các xu hướng và đảm bảo không bỏ lỡ những xu hướng lớn, vàng ngu ngốc mà ông đã nhìn thấy là gì? Khi nào dường như có thể có một xu hướng? Và đâu là lý do khiến một điều gì đó ban đầu có vẻ là điều lớn lao tiếp theo trên thực tế lại không phải như vậy?
Brad: [00:44:29] Tôi cho bạn một ví dụ rất sinh động về điều mà tôi nghĩ là xu hướng, và tôi đã nhầm tưởng đó là xu hướng, và cuối cùng tôi đã mất rất nhiều tiền vì nó. Trở lại, tôi muốn nói rằng khoảng năm 1999, đã có Đạo luật Công bằng Giao thông cho Thế kỷ 21, nó được gọi là TEA-21. Và ý tưởng là sửa chữa tất cả các cây cầu, đường hầm, đường sá và tất cả cơ sở hạ tầng đang xuống cấp trên khắp nước Mỹ. Và chính phủ sẽ chi 600 tỷ USD để làm điều đó.
Và tôi nghĩ đó là một xu hướng. Tôi nói, "Chà, tôi phải bắt kịp xu hướng này." Nhân tiện, chúng ta sẽ thấy rất nhiều - 600 tỷ USD vào năm 1999 là rất nhiều tiền. Hôm nay, tôi sẽ không - tôi không biết có bao nhiêu tiêu đề sẽ nhận được điều này, nó không phải là hàng nghìn tỷ. Nhưng hồi đó, nó tương đương với ngày nay, hàng nghìn tỷ đô la. Và tôi nói: "Chúng ta cần tham gia trò chơi này." Và tôi đã đi ra ngoài và mua rất nhiều công ty rào chắn, cho thuê nón và dải phân cách, và tất cả những thứ có màu cam trên đường cao tốc để xây dựng lại cầu và đường hầm. Và tôi nói, "Tôi sẽ giống như người cho thuê thiết bị lớn." Xu hướng ngày càng tăng của chính phủ là sửa chữa lại tất cả các con đường trên khắp đất nước và cơ sở hạ tầng.
Và tất nhiên, như các chính phủ thường làm, họ không chi 600 tỷ đô la, họ chi một phần nhỏ hơn nhiều trong số đó, và nó không đến tay các công ty đang cho thuê phần lớn. Vì vậy, nó không hoạt động. Và tôi sắp rời bỏ công việc kinh doanh này vì nó -- hóa ra lại là một công việc kinh doanh tệ hại. Và tôi - chúng tôi đã bán nó với mức lỗ 0,5 tỷ USD. Vì vậy, đôi khi bạn phát hiện ra một xu hướng và rất hào hứng với nó và hành động theo nó, đó không phải là một xu hướng thực sự. Đó là một ví dụ về điều đó. Bạn phải cẩn thận để không có xu hướng sai lầm.
Patrick: [00:45:52] Khi tôi đang đọc niên đại công nghệ trong cuốn sách của ông, nó khiến tôi hồi tưởng lại việc đọc tác phẩm của Ray Kurzweil, hồi tôi còn ở độ tuổi 20 hay gì đó, Điểm kỳ dị đã đến gần. Ông nghĩ gì về quan niệm đó? Chắc chắn, bất cứ ai nhìn vào điều này, nếu ông đặt nó lên biểu đồ trực quan, ông sẽ thấy sự tăng trưởng theo cấp số nhân của Kurzweilian này. Ông nghĩ gì về khái niệm điểm kỳ dị này?
Brad: [00:46:12] Vì vậy, bạn sẽ nhận thấy ngay từ đầu cuốn sách, tôi đã có phần cảm ơn. Và thông thường, trong phần cảm ơn, bạn cảm ơn người quản lý, nhà báo, nhà xuất bản, vợ bạn và Chúa, bất cứ điều gì, và họ gần như giống nhau.
Và tôi đã nói, tôi không muốn lãng phí thời gian của độc giả để làm một việc nhàm chán nào đó. Tôi đã cố gắng không đưa bất cứ điều gì ngớ ngẩn vào cuốn sách. Tôi đã cố tỏ ra nhanh nhẹn. Tôi đã cố gắng làm cho nó có ý nghĩa và tôn trọng thời gian của độc giả vì mọi người đều bận rộn và họ đang cho tôi đặc quyền được đọc cuốn sách. Tôi muốn đáp lại họ một điều gì đó, một điều gì đó đáng đọc.
Vì vậy, giống như trong phần cảm ơn, tôi đã chọn khoảng 15 hoặc 20 người đã từng là cố vấn của tôi, là giáo viên của tôi, là bạn bè mà tôi đã học được nhiều điều. Chỉ những người mà tôi thực sự đã được hưởng lợi rất nhiều, đã có được một số trí tuệ, có được một số hiểu biết sâu sắc mà nếu không thì tôi sẽ không có được. Và đó là lý do tại sao tôi đặt. Tôi đặt tên của người đó và sau đó trong một câu, tôi đã học được gì từ họ, một trong những điều quan trọng nhất tôi học được từ họ là gì.
Một trong những người được ghi nhận thực sự là Ray Kurzweil, bởi vì Kurzweil đã viết một cuốn sách, tôi có thể nói, vào khoảng năm 2006, có tựa đề Điểm kỳ dị đã đến gần. Và tiền đề của nó là công nghệ đang phát triển với tốc độ ngày càng nhanh. Nó đang tăng tốc và con người không phát triển nhanh như máy móc, công nghệ, phần mềm và phần cứng. Và cuối cùng, chúng ta sẽ tiếp tục sử dụng công nghệ mà chúng ta tạo ra.
Công nghệ là công cụ mà chúng ta đang tạo ra, quay lại với công cụ bằng đá mà tôi đã nói cách đây vài phút. Giống như lửa, giống như bánh xe, giống như điện báo, giống như tất cả các công cụ mà chúng ta đã phát minh ra trong nhiều năm qua. Công nghệ mà chúng ta tạo ra này ngày càng được tích hợp nhiều hơn với chúng ta. Và chúng ta đang sử dụng nó để tăng cường các giác quan của mình. Chúng ta đang sử dụng nó để nâng cao chức năng nhận thức, chúng ta đang sử dụng nó để nâng cao cảm xúc, các mối quan hệ của chúng ta, rất nhiều thứ mà AI đang tạo ra, đang viết, hiện là AI có khả năng tạo ra.
Và giả thuyết của ông ấy vẫn là chúng ta đang hợp nhất với công nghệ. Và cũng giống như 99,9% tất cả các loài từng tồn tại trên hành tinh đã tuyệt chủng. Con người, một ngày nào đó chúng ta cũng sẽ tuyệt chủng. Ông ấy nghĩ chúng ta sẽ tuyệt chủng không lâu nữa. Ông cho rằng chúng ta sẽ tuyệt chủng trong những thập kỷ tới chứ không phải những thế kỷ hay thiên niên kỷ tiếp theo. Và ông cho rằng loài tiếp theo sẽ là sự kết hợp giữa con người và máy móc, con người và công nghệ sẽ khác biệt đến mức bạn phải gọi nó là loài khác. Và tôi không biết về thời điểm đó, nhưng về mặt định hướng, nó rất có ý nghĩa.
Patrick: [00:48:31] Khi ông đánh giá cách triển khai một công nghệ mới, hãy chỉ lấy AI, chắc chắn đó là một trong những ngày đó. Bên trong một doanh nghiệp, chiến thuật để thực hiện điều đó là gì? Nó có bị đẩy xuống nhóm của ông không? Có cách nào thông thường để ông chạy quy trình này trong một khoảng thời gian đều đặn để nói rằng chúng ta có đang sử dụng công nghệ hiện nay đủ hiệu quả không? Ông thực sự làm điều đó như thế nào, đặc biệt là vì hoạt động kinh doanh của ông quá thực tế, nặng nề, nặng về CapEx, sử dụng nhiều tài sản? Đây không phải là một loạt các phần mềm bay xung quanh.
Brad: [00:48:59] Hoàn toàn trái ngược với những gì anh nghĩ ban đầu. Tôi không nói, "Được rồi, đây là tất cả công nghệ này, chúng ta có thể sử dụng nó như thế nào?" Đó chính xác là điều ngược lại. Tôi hỏi tất cả nhân viên của mình và tôi có những cách chính thức để làm điều đó thông qua bảng câu hỏi, qua email.
Và chúng tôi cũng tổ chức các cuộc họp tại trụ sở hoặc một chiến dịch lớn để yêu cầu tất cả nhân viên của mình, "Nếu bạn có một danh sách mong muốn và không có trở ngại tài chính. Đây chỉ là bước thử nghiệm ban đầu, đừng lo lắng về chi phí. Và bạn có thể thiết kế bất kỳ công nghệ nào bạn muốn có. Điều gì sẽ giúp công việc của bạn dễ dàng hơn, bạn có thể thực hiện công việc nhanh hơn nếu có nó? Bạn có thể làm gì để làm hài lòng khách hàng hơn nếu có nó? Khách hàng đang yêu cầu bạn điều gì? những cách mà thay vì việc gì đó mất 10 phút, có thể được thực hiện trong 10 giây và tưởng tượng về công nghệ hoàn hảo của bạn, thế giới công nghệ lý tưởng của bạn." Và sau đó bạn nhận được -- tất cả những ý tưởng này xuất hiện.
Sau đó, dân công nghệ, những người phải hòa nhập rất chặt chẽ với dân thương mại, nếu không, họ đang tạo ra những thứ không có ứng dụng. Họ tham gia rất nhiều vào quá trình này. Sau đó, họ xem xét nó cùng với FP&A và những người tài chính và xem xét từng ý tưởng này và nói, "Được rồi, tác động tài chính sẽ là gì nếu chúng ta thực hiện điều này?" Tôi cho rằng chúng tôi đã tự động hóa chức năng này, chẳng hạn như việc đó sẽ tiết kiệm được bao nhiêu tiền và chúng tôi có thể chuyển một phần số tiền đó cho khách hàng và giữ một phần số đó cho chính mình và chúng tôi tăng lợi nhuận ở đây.
Và sau đó nó sẽ có giá bao nhiêu? Và sẽ mất bao nhiêu thời gian? Thời gian biểu trên đó sẽ như thế nào? Đầu tư vào đó sẽ là gì? Và sau đó tất cả phụ thuộc vào ROIC, đây là điều cơ bản của doanh nghiệp. ROIC, bạn đang triển khai vốn và nhận lại tiền. Và sau đó họ xếp hạng tất cả những thứ đó. Và bây giờ, chúng tôi đã bắt đầu kế hoạch kinh doanh cho nhóm công nghệ của mình.
Đây là lý do tại sao chúng tôi hỏi tất cả nhân viên của mình về công nghệ tuyệt vời mà bạn có thể tưởng tượng. Và bây giờ chúng tôi đã đi vào chi tiết về chi phí, lợi nhuận và thời gian thực hiện nó, đồng thời chúng tôi xếp hạng chúng và bây giờ chúng tôi có kế hoạch của mình. Và sau đó chúng tôi theo dõi kế hoạch đó. Chúng tôi thực hiện kế hoạch đó dựa trên thang thời gian. Chúng tôi giao trách nhiệm cho mọi người.
Bây giờ chúng tôi có một danh sách kiểm tra và chúng tôi có các cuộc họp hàng tuần và hàng tháng để đánh dấu tiến trình của mình theo màu sắc, về khả năng chúng tôi đạt được mục tiêu trước ngày mà chúng tôi đã nói ban đầu? Nó có màu xanh lá cây không? Nó có màu vàng phải không? Nó có màu đỏ phải không? Và rồi chúng ta chú ý trực tiếp dựa vào đó. Và chúng tôi không chỉ làm với nhân viên. Chúng tôi hỏi tất cả khách hàng và nhà cung cấp của chúng tôi.
Chúng tôi nói: "Chúng tôi có thể làm gì về công nghệ để khiến bạn yêu chúng tôi hơn, khiến bạn muốn hợp tác kinh doanh nhiều hơn với chúng tôi, khiến cuộc sống của bạn dễ dàng hơn và khiến bạn hài lòng?" Và sau đó chúng tôi thực hiện quy trình tương tự như tôi vừa mô tả. Chúng tôi ghi lại tất cả những điều đó, có thể chúng tôi có hàng trăm hoặc hàng nghìn ý tưởng. Và sau đó chúng tôi xếp hạng chúng dựa trên ROIC.
Patrick: [00:51:32] Có vẻ như ông rất thích vấn đề.
Brad: [00:51:34] Vâng, tôi biết. Và nhân tiện, trước đây anh đã nhắc đến ông Jesselson. Một trong những điều tôi học được từ ông Jesselson là vấn đề là bạn của bạn, vấn đề là cơ hội của bạn. Giải quyết vấn đề, đó là cách bạn kiếm tiền. Vì vậy, nếu không có vấn đề gì cần giải quyết, bạn sẽ không kiếm được tiền. Giá trị của cổ đông đến từ việc xác định vấn đề, chạy theo vấn đề, giải quyết vấn đề.
Giá trị của các thí nghiệm tư duy và thiền định
Patrick: [00:51:55] Hãy kể cho tôi nghe về những thí nghiệm tư duy và vai trò của những thí nghiệm tư duy trong cuộc sống của ông.
Brad: [00:51:59] Tôi không có nhiều thời gian cho nhiều sở thích vì tôi quá bận rộn xây dựng những công ty vĩ đại, lãnh đạo các nhóm và chỉ chạy thật nhanh. Tôi không có nhiều thời gian cho những sở thích lớn. Vì vậy, sau một thời gian ngắn, sở thích lớn nhất của tôi là thiền. Vì vậy, tôi thiền hai lần một ngày và tôi đã thiền từ năm 16 tuổi.
Patrick: [00:52:14] Ôi trời.
Brad: [00:52:15] Trong 51 năm, tôi hầu như không bỏ lỡ ngày nào. Tôi đã làm điều đó hầu như mỗi buổi sáng và mỗi buổi chiều. Và tôi đã thử rất nhiều hình thức thiền khác nhau. Tôi đã nghiền nát tất cả chúng lại với nhau và thực hiện thiền định cá nhân phù hợp với mình.
Và một trong những cách tiếp cận thiền đó là những thử nghiệm tư duy. Thí nghiệm tưởng tượng thực sự không phải là một cụm từ tôi tạo ra. Nó thực sự đến từ Albert Einstein. Albert Einstein có một từ tiếng Đức mà tôi không thể phát âm được. Về mặt ngữ âm nó giống như Gedankenexperiment, dịch ra là thí nghiệm tư duy.
Trên thực tế, sử dụng thí nghiệm tưởng tượng là cách Einstein khám phá ra thuyết tương đối. Ông hình dung ra chính mình, ông tưởng tượng ra chính mình, thực hiện thí nghiệm tưởng tượng về việc cưỡi một chùm ánh sáng và hình dung ra điều đó sẽ như thế nào. Và ông nhìn thấy mối quan hệ giữa thời gian và không gian, và tất cả đều trở nên rõ ràng với ông. Vì vậy, các thí nghiệm tư duy đang cố tình hình dung ra mọi thứ trong tâm trí bạn, và tôi cố gắng làm những điều thiêng liêng. Có nghĩa là tôi cố gắng làm những điều mới lạ, khác biệt, truyền cảm hứng, đưa tôi ra khỏi vùng an toàn của mình, mang lại cho tôi một góc nhìn không bình thường, có thể nói như vậy.
Bởi vì nếu tôi chỉ có những nhận thức bình thường thì tôi sẽ đạt được những kết quả bình thường. Và tôi muốn đạt được kết quả siêu bình thường. Tôi muốn lãnh đạo các nhóm tạo ra số lượng lớn alpha. Để làm được điều đó, tôi phải khiến mọi người nghĩ khác đi. Tôi phải khiến mọi người phải suy nghĩ sáng tạo. Hãy nghĩ về nó theo một cách khác với cách suy nghĩ thông thường.
Vậy hãy tưởng tượng thí nghiệm giúp tôi, hãy giúp tôi làm điều đó. Vì vậy, đôi khi tôi nghĩ theo những góc nhìn khác nhau về không gian, hoặc rất lớn, lớn hơn vũ trụ, vô số vũ trụ, đa vũ trụ. Đôi khi tôi thu nhỏ nhận thức của mình xuống những không gian nhỏ bé như thể tôi đang ở trong một nguyên tử, thậm chí ở cấp độ quark cũng có những hạt cơ bản. Đôi khi, tôi làm điều đó không chỉ với không gian, tôi còn làm với thời gian. Tôi quay ngược thời gian, có thể là hàng thập kỷ và những ký ức từ thời thơ ấu hoặc khi lớn lên, mùi vị hoặc khung cảnh hoặc cảm giác hoặc khuôn mặt hoặc địa điểm. Và đôi khi tôi quay lại hàng ngàn năm hay hàng triệu năm, và tôi hình dung ra những gì đã xảy ra trong quá khứ.
[00:53:57] Chỉ cho bạn một vài ví dụ về những cách suy nghĩ khác nhau, và đã đến lúc rồi. Đó là không gian. Tôi áp dụng những cách tương tự để xem xét hoạt động giác quan, cảm giác, cảm xúc và một số cảm xúc tốt nhất trong cuộc sống như tình yêu và tìm ra cách để khuếch đại những cảm xúc đó. Và tôi có rất nhiều niềm vui với điều đó.
Patrick: [00:54:13] 16 là rất sớm để bắt đầu thiền.
Brad: [00:54:15] Maharishi Mahesh Yogi, tôi đã thấy một tấm áp phích. Tôi đã học ở trường Northfield Mount Hermon. Tôi là một thiếu niên. Tôi đã 16 tuổi. Tôi nhìn thấy một tấm áp phích của người đàn ông có bộ râu này và có một câu nói dưới bài đăng đó là "Cuộc sống là hạnh phúc". Tôi nói, "Điều đó thì khác - bạn không thực sự nghĩ cuộc sống là hạnh phúc." Nó không giống như một câu nói bình thường. Đó là một bài giảng miễn phí.
Vì vậy, tôi đến nghe bài giảngvà có một người phụ nữ tóc đỏ [ Janice Olen ], tôi nghĩ tên cô ấy là như vậy. Tôi vẫn nhớ cho đến ngày nay, và dường như ở cô ấy có điều gì đó thú vị, một sự điềm tĩnh và rạng rỡ nhất định ở cô ấy. Tôi đã học TM, và tôi đã làm nó trong nhiều thập kỷ, và tôi đã gắn bó với Maharishi, khi tôi còn là sinh viên, khi tôi còn trẻ. Và cuối cùng, tôi rời phong trào TM và bắt đầu nghiên cứu các loại thiền khác và tôi đã xây dựng trên nền tảng đó.
Patrick: [00:54:54] Ông ấy muốn ở bên ai? Ảnh hưởng là gì?
Brad: [00:54:56] Ông ấy là một chàng trai rất thú vị và là một người phức tạp, có rất nhiều điều trái ngược nhau về ông. Một mặt, ông là người rất khiêm tốn, rất khiêm tốn, rất nhạy cảm và rất quan tâm, rất yêu thương và là một người rất tốt bụng, rộng lượng. Và ở một góc độ khác, bản thân ômg cũng có rất nhiều kế hoạch lớn. Ông có rất nhiều thứ lớn lao và bạn đang ở trên xe buýt hoặc xuống xe buýt. Và nếu bạn không giúp đỡ việc đó, bạn sẽ bị xuống xe.
Nhưng ông là một người rất thông minh, cực kỳ thông minh, rất lôi cuốn. Ông có thể quyến rũ hàng ngàn, thậm chí là hàng triệu người theo ông ta. Tôi thích đi theo ông ấy. Tôi thích trở thành thành viên của một nhóm khác biệt, được học những điều mới, được thử nghiệm -- ông ấy gọi đó là ý thức như một lĩnh vực của mọi khả năng. Tôi nghĩ đó là một câu nói thực sự hay. Ông ấy biết rất nhiều về thiền. Ông đã nghiên cứu sâu về thiền ở Ấn Độ. Ông đã gặp nhiều đạo sư khác nhau và ông đã đưa ra một điều gì đó mà người phương Tây có thể dễ dàng làm được. Vì thế ông rất thông thạo kỹ thuật thiền.
Patrick: [00:55:56] Trải nghiệm hình thành nào dễ dàng xuất hiện trong đầu ông trước 16 tuổi?
Brad: [00:56:01] Đối với tôi, đó là giáo dục. Tôi thật may mắn, thật vinh dự khi được tham gia các trại hè bồi dưỡng thay vì những trại bình thường như hầu hết trẻ em đều tham gia. Mẹ tôi đưa chúng tôi vào các trại dành cho những người đam mê khoa học và nghệ thuật và về cơ bản là phần mở rộng giáo dục của năm học. Và có một trường ở Trường Moses Brown ở Providence, và có một trường được gọi là Trường Năng khiếu Thống đốc.
Tôi đã tham gia các chương trình mùa hè này và biết được rằng có rất nhiều người thông minh hơn và có năng khiếu hơn tôi rất nhiều. Tôi đã học được rằng thật tuyệt khi được ở bên cạnh. Tôi cảm thấy rất phấn khích khi ở cạnh những người thông minh hơn tôi, những người tài năng hơn tôi. Bởi vì khi bạn học ở trường của mình, có thể bạn là học sinh đứng đầu lớp đó hoặc một hoặc hai học sinh đứng đầu lớp, bạn nghĩ mình thực sự thông minh. Khi bạn đi học ở trường năng khiếu, bạn chợt nhận ra rằng mình nằm ở nhóm cuối chứ không phải nằm trong top một hoặc hai học sinh đứng đầu lớp. Tôi thấy điều đó rất phong phú.
Trên thực tế, chúng được gọi là trại làm giàu. Và tôi nhớ cảm giác phấn khích khi được học trong một nhóm gồm những người thực sự thông minh, có thể khoảng 20, 30 người trong một lớp và một giáo viên rất tài năng đứng trước. Và giáo viên đó đã mang đến một cuộc trò chuyện sôi nổi. Đối với tôi, đó là học hỏi về trải nghiệm về điện, cách điều hành một cuộc họp về điện, mà cho đến ngày hôm nay, tiêu đề của một trong những chương trong cuốn sách của tôi là cách điều hành một cuộc họp về điện. Và một trong những chìa khóa để làm được điều đó là đảm bảo rằng những người trong phòng là những người phù hợp.
Cuộc họp điện và các nhà lãnh đạo có tầm nhìn
Patrick: [00:57:18] Vâng, ông đang làm công việc của tôi cho tôi. Ông phải kể cho chúng tôi về các cuộc họp điện. Các thành phần là gì?
Brad: [00:57:22] Vì vậy, các cuộc họp của chúng tôi ở cả ba công ty đó đều khác nhau, rất khác so với cuộc họp nhàm chán điển hình mà hầu hết các công ty đều có. Hầu hết các công ty đều có một cuộc họp mà có ai đó ở trên đó và họ có PowerPoint hoặc họ có một bài phát biểu mà họ đã chuẩn bị và mọi người gần như đang nghe bài phát biểu đó.
Trở lại điều tôi vừa nói, khi bạn bằng tuổi tôi, bạn chỉ còn 5.000 đến 7.000 ngày nữa. Bạn muốn có từng phút giây trong đó điều gì đó thú vị, điều gì đó có giá trị, điều gì đó bổ ích. Đó không phải là cách tôi muốn dành những ngày tháng của mình để tiến về phía trước. Cách để chúng ta khiến những cuộc họp đó trở nên thú vị, có giá trị và hiệu quả là trước tiên phải có đúng người tham gia cuộc họp. Những người rất trung thực, rất thông minh, rất chăm chỉ, rất hợp tác.
Và những người hiểu được sự tôn trọng. Những người hiểu cách lắng nghe, cách cởi mở và tiếp thu ý tưởng của người khác, quan điểm của người khác và những người có thể suy nghĩ biện chứng. Có nghĩa là suy nghĩ từ những quan điểm khác nhau về cùng một vấn đề, không phải những người suy nghĩ cứng nhắc, không phải những người suy nghĩ phân đôi đen trắng. Không phải những người nghĩ: "Tôi đã tìm ra mọi chuyện và bất kỳ ai không đồng ý với tôi đều sai. Tôi sẽ không bao giờ thay đổi quyết định của mình". Bởi vì bạn không đi đến đâu với điều đó.
Vì vậy, bạn muốn có một bầu không khí nơi mọi người được khuyến khích bày tỏ sự không đồng tình nhưng không đồng ý một cách tôn trọng. Và nếu bạn có thể tạo ra một vùng an toàn để mọi người dựa vào và không đồng ý với nhau một cách tử tế, nơi mà người đang bất đồng sẽ không cảm thấy tồi tệ vì bạn không tấn công người đó. Bạn đang tranh luận về ý tưởng đó, rất khác. Bạn không dán nhãn cho người đó hoặc gièm pha hay hạ thấp người đó và không có hành vi bắt nạt hay bất kỳ điều gì tương tự.
Có niềm đam mê trong những cuộc họp đó. Có năng lượng trong những cuộc họp đó, nhưng đó là năng lượng của những ý tưởng. Đó là năng lượng của mục đích chung giữa tất cả mọi người trong cuộc họp đó mà chúng tôi muốn có được những quyết định đúng đắn về những điều này. Và chúng tôi muốn sau đó, với tư cách là những người lãnh đạo công ty, quay trở lại hiện trường và huy động số lượng lớn người để tạo ra rất nhiều alpha. Đó là một cuộc họp tuyệt vời.
Cách bạn điều hành một cuộc họp điện là người lãnh đạo không đặt ra chương trình nghị sự cho cuộc họp mà mọi người đặt ra chương trình nghị sự cho cuộc họp. Vì vậy, những gì tôi làm là gửi trước những gì thường là bản trình bày PowerPoint về chương trình nghị sự của cuộc họp và mọi người phải đọc nó. Và sau đó tôi có tất cả mọi người -- chúng tôi có một ứng dụng và mọi người phải điền vào ứng dụng đó và đưa ra những bài học lớn nhất mà họ học được từ việc đọc nó và từ việc kinh doanh các chủ đề liên quan.
Và thứ hai, họ phải đưa ra, được rồi, bây giờ chúng ta đã đọc được thách thức của chúng ta là gì, cơ hội của chúng ta là gì, mục tiêu của chúng ta là gì. Bạn nghĩ những câu hỏi nào đáng được đưa đi khắp phòng khi chúng ta gặp mặt trực tiếp và điều đó sẽ giúp mọi người tận dụng thời gian một cách hiệu quả. Điều đó sẽ giúp chúng tôi đạt được các mục tiêu tạo ra giá trị cho các cổ đông, làm hài lòng khách hàng, cải thiện sự gắn kết của nhân viên, v.v.
Và sau đó chúng tôi lấy tất cả những thứ đó. Chúng tôi loại bỏ những hành vi lừa đảo vì bạn thường gặp rất nhiều hành vi lừa đảo, những bài học hay và những câu hỏi hay. Và chúng tôi gửi chúng trở lại, và mọi người đánh giá từng bài học rút ra được cũng như từng câu hỏi đó theo thang điểm từ 1 đến 10 về tầm quan trọng của giá trị mà họ nghĩ rằng việc thảo luận về điều đó trong nhóm sẽ mang lại. Và bây giờ chúng ta đã có chương trình nghị sự của mình. Chúng tôi bắt đầu với những người có thứ hạng cao nhất và chúng tôi đi xuống cho đến khi lớp học kết thúc, tôi đùa cả lớp, cho đến khi cuộc họp kết thúc.
Và điều đó trở thành một cách dân chủ, toàn diện để thiết lập chương trình nghị sự mà mọi người thực sự quan tâm. Họ thực sự chú ý đến những gì đang diễn ra trong cuộc họp vì họ đã đặt ra chương trình nghị sự. Đây chính là điều họ muốn nói đến. Và đó là quy định của cuộc họp là không được bật thiết bị nào. Không có cuộc trò chuyện bên lề. Không có phiền nhiễu ở đây. Bạn phải chú ý. Nếu bạn có đặc quyền được mời tham dự cuộc họp này, bạn đang tập trung vào một người đang phát biểu tại một thời điểm và bạn đang dành cho người đó sự chú ý 100%.
Đôi mắt của bạn đang nhìn thẳng vào người đó. Đôi tai của bạn đang lắng nghe những chuyển động từ miệng của người đó và bạn cảm nhận được những gì họ đang cảm nhận và bạn thực sự hòa hợp với người đó. Và đó thực sự là một trải nghiệm thú vị đối với diễn giả và những người đang lắng nghe. Đối với người đang nói, hãy tưởng tượng điều đó có giá trị như thế nào, Patrick? - Rằng bạn đang tham gia một cuộc họp, bạn có 20 đồng nghiệp là đồng nghiệp của bạn ở đó. Và mọi người đều nhìn thẳng vào bạn và thực sự quan tâm đến những gì bạn nói.
Nó chỉ xây dựng sự tự tin của bạn. Nó cũng đưa bạn vào dòng chảy, đưa bạn vào khu vực. Và bạn cũng cảm thấy có cảm hứng và động lực nhất định để nói những điều quan trọng, bởi vì bạn đã khiến tất cả những người này chú ý đến những gì bạn đang nói. Vì vậy, nó giúp bạn thực sự trong khu vực. Và sau đó tất cả mọi người đều lắng nghe, và nó nuôi dưỡng một tư duy linh hoạt, điều rất quan trọng trong lãnh đạo trong kinh doanh nơi bạn liên tục đánh giá lại các giả thuyết của mình dựa trên bằng chứng mới, thông tin mới. Và đó là nội dung của những cuộc họp đó và mọi người thực sự muốn tham gia những cuộc họp đó.
Patrick: [01:01:50] Ai là người lãnh đạo giỏi nhất mà ông từng trải qua?
Brad: [01:01:53] Tôi may mắn có được rất nhiều nhà lãnh đạo giỏi trong các công ty mà tôi đã lãnh đạo. Nếu phải chỉ ra người lãnh đạo giỏi nhất, tôi sẽ phải nói ba vì theo định nghĩa, tôi nghĩ họ là những người lãnh đạo giỏi nhất trong công ty vì tôi đã thăng chức cho họ làm CEO của ba công ty. Đây là những người tôi cảm thấy có đủ năng lực nhất, phù hợp nhất để lãnh đạo hơn 100.000 người.
Và họ rất khác nhau. Nếu anh nhìn Mario Harik cho XPO, anh nhìn Malcolm Wilson cho GXO, anh nhìn Drew Wilkerson cho RXO. Nhìn bề ngoài, độ tuổi rất khác nhau, hoàn cảnh khác nhau, nền văn hóa khác nhau, giọng nói khác nhau. Một người đến từ Lebanon, một người đến từ Anh, một người đến từ Nam Carolina. Họ trông rất khác nhau.
Nhưng khi bạn đào sâu vào những điều quan trọng, không phải những điều hời hợt mà là những điều quan trọng hơn, chúng giống hệt nhau. Đây là những người trung thực đến tận xương tủy, điều đó rất quan trọng đối với một nhà lãnh đạo. Bạn sẽ không có được hàng chục nghìn người theo dõi nếu bạn là nghệ sĩ BS. Mọi người đều thông minh. Họ có thể kiếm được 20 đô la một giờ. Họ vẫn thông minh. Mọi người có thể biết liệu một nhà lãnh đạo đang nói sự thật hay họ đang cho họ tiền. Họ có thể ngửi thấy nó. Nó giống như mọi người được lập trình cho họ.
Vì vậy, những người này có tính chính trực. Những người này rất chăm chỉ. Những người này không phải là những người mà bạn phải kiểm tra và thúc đẩy họ, đây là những người hết mình, và hết lòng và thực sự rất tự hào khi làm được một công việc thực sự tốt. Đây là những người có tính đại học. Đây là những người hòa đồng với người khác. Đây là những người có tinh thần hợp tác. Đây là những người không kiêu ngạo. Đây là những người khiêm tốn. Đây là những người hiểu rằng chúng ta đến và đi trong vài thập kỷ nữa. Chúng tôi không quan trọng đến thế. Chúng ta chỉ là một tia sáng nhỏ bé trong toàn bộ vũ trụ, vũ trụ rộng lớn này và mọi người không quá coi trọng bản thân.
Một mặt, đây là những người có sự tự tin rất lớn, sự tự tin to lớn mà một nhà lãnh đạo phải có. Đồng thời, dù đó là một đặc điểm trái ngược nhưng cũng đừng quá nhấn mạnh vào tầm quan trọng của bản thân vì cuối cùng chúng ta cũng không quan trọng đến thế nên họ có tính khiêm tốn. Và đây là những người có những phẩm chất. Ba người này là những nhà lãnh đạo vĩ đại. Họ có những phẩm chất mà tôi vừa trình bày. Họ thực sự là hiện thân của họ. Họ không cần phải được kèm cặp, cố vấn hay cần một huấn luyện viên để khiến họ trung thực hơn, khiến họ hợp tác hơn và khiến họ làm việc chăm chỉ hơn, v.v. Đây là những gì họ được làm từ. Đây là DNA của họ.
Patrick: [01:03:58] Điều gì sẽ xảy ra nếu ông quan tâm đến điều gì đó về kinh doanh mà ông cảm thấy mình chưa tìm ra?
Brad: [01:04:03] Điều tôi muốn tìm hiểu thêm là điều mà tôi đã tìm ra rất nhiều nhưng vẫn chưa đi đến đích, đó là cách tôi động viên và đối phó với những người không suy nghĩ rõ ràng, họ là nạn nhân của lối suy nghĩ sai lầm của chính họ về những thành kiến, bóp méo nhận thức, lược đồ cuộc sống của họ, nhà tù mà họ phải giải thích tất cả những điều đang diễn ra trong cuộc sống.
Và đôi khi anh thấy những người có một số điểm yếu đáng kể trong cách họ suy nghĩ. Và tôi thực sự muốn tìm ra cách để giao tiếp tốt hơn với những người đó, cố vấn cho họ, huấn luyện những người đó đừng nghĩ đến "suy nghĩ hôi hám" của họ như họ nói, đó là điều mà tôi thực sự muốn tiến bộ hơn. Thực ra tôi không tệ ở khoản đó. Tôi giỏi việc đó. Tôi giỏi xác định điều đó, tôi giỏi đồng cảm và giúp đỡ mọi người, nhưng tôi không thành thạo việc đó. Tôi không hoàn hảo ở khoản đó và tôi muốn cải thiện nó.
Patrick: [01:04:51] Một câu hỏi liên quan là chìa khóa để tận dụng tối đa khả năng của một ai đó. Mọi người đều có thứ gì đó để cống hiến, nó khác nhau ở mỗi người, cả về loại hình và mức độ. Cách tốt nhất để tận dụng tối đa mọi người là gì?
Brad: [01:05:02] Trong kinh doanh, trả lương hậu hĩnh cho họ thì sao? Còn việc trả cho họ thật nhiều tiền nếu họ làm tốt thì sao? Vì vậy, có hai điều, trả cho họ rất nhiều tiền, nhưng nếu và chỉ khi họ thực hiện được. Vì vậy hầu hết mọi người đều đến làm việc. Họ muốn kiếm tiền. Đó là mục đích họ đến, vì họ muốn tham gia. Mặc dù nếu bạn có một công ty tuyệt vời, đó sẽ là động lực để bạn đến làm việc vì họ thích những người họ làm việc cùng, có thể nhiều như những người họ sống cùng.
Nhưng đó không phải là lý do chính khiến một người gia nhập. Lý do chính khiến một người gia nhập là vì họ muốn kiếm nhiều tiền cho bản thân và thực sự cho những người họ yêu thương. Trong hầu hết các trường hợp, nó dành cho những người họ yêu thương. Nó dành cho vợ/chồng và con cái của họ cũng như bất cứ thứ gì họ quyên góp và bất cứ thứ gì quan trọng trong cuộc sống của họ. Họ muốn đền đáp và họ muốn hỗ trợ mọi người. Họ muốn có được lòng tự trọng từ việc tạo điều kiện cho người khác sống một cuộc sống thoải mái.
Và vì vậy, nếu bạn có thể cho họ cơ hội kiếm được nhiều tiền hơn những gì họ có thể kiếm được nhưng gắn nó với hiệu suất, hãy gắn nó với việc họ thực sự thực hiện những việc sẽ giúp chúng tôi hiện thực hóa mục tiêu lớn của mình về tầm nhìn, con người sẽ tạo ra những điều kỳ diệu. Mọi người sẽ làm những việc mà họ thậm chí không biết mình có khả năng làm được.
Thành công trông như thế nào
Patrick: [01:06:02] Bây giờ ông muốn gì? Ông là người đã nghĩ rất nhiều, tiến bộ nhanh, đạt được nhiều thành công nhờ hai điều đó trong nhiều ngành. Ông gây cho tôi ấn tượng một số điều đó sẽ không dừng lại hoặc chậm lại. Vậy ông muốn gì? Ông vẫn muốn điều gì?
Brad: [01:06:17] Tôi có một danh sách dài những việc phải làm. Vợ tôi và tôi thực sự có một danh sách các việc phải làm. Cô ấy giữ một cuốn sổ nhỏ khi chúng tôi có những buổi tối hẹn hò. Và mỗi khi chúng tôi nghĩ ra nơi chúng tôi muốn đến hoặc điều gì đó chúng tôi muốn làm, cô ấy đều ghi nó xuống đó. Chúng tôi sẽ không vượt qua được 5% danh sách đó vì không còn ngày nào nữa. Nhưng mục tiêu chính của tôi lúc này là tiếp tục những gì tôi đang làm, đó là thành lập công ty từ đầu và biến chúng thành những công ty lớn trị giá hàng tỷ đô la và mang lại cho các cổ đông rất nhiều tiền, đồng thời khiến nhân viên thực sự hạnh phúc, và cũng kiếm được rất nhiều tiền cho nhân viên.
Tôi muốn có một tổ chức cây tiền nơi mọi người chạm vào tổ chức đó đều nhận được phần vàng công bằng. Và đối với tôi, tôi nhận được rất nhiều sự hài lòng từ điều đó. Đó là thứ gì đó thực sự làm tôi hứng thú. Tôi thực sự thích làm điều đó. Tôi thích sự sáng tạo khi có được một ý tưởng lớn bắt đầu bằng định nghĩa trừu tượng. Tất cả đều ở trong tâm trí bạn, bạn chỉ đang hình dung ra điều gì đó trong tâm trí mình.
Tôi muốn tạo ra người dẫn đầu ngành công nghiệp lớn này. Tôi muốn thành lập một công ty khổng lồ sẽ được tôn trọng trong ngành và được khách hàng yêu mến, v.v., và các cổ đông sẽ muốn đầu tư vào nó. Và sau đó làm bê tông đó. Và sau đó hiện thực hóa tầm nhìn trừu tượng đó một cách chính xác. Đối với tôi, tôi thực sự thích làm điều đó. Đó là một quá trình sáng tạo đối với tôi. Đó là quá trình tương tự mà một nhạc sĩ hoặc một nghệ sĩ có. Đầu tiên chúng tôi phải hình dung ra điều gì đó và sau đó bạn thực sự biến điều đó thành hiện thực.
Patrick: [01:07:28] Theo định nghĩa, có một điều mà ông phải làm tốt, vì ông đã thành lập tất cả các công ty này và tất cả các ngành này là biết khi nào nên rời đi. Làm sao ông biết khi nào một chương được hoàn thành?
Brad: [01:07:38] Hôm nọ tôi đã nói chuyện với James Gorman, Giám đốc điều hành sắp nghỉ hưu của Morgan Stanley. Tôi đã nói với anh ấy, "James, đừng nghỉ việc. Anh ấy sẽ từ chức CEO và sẽ trở thành Chủ tịch điều hành. Và tôi có mối quan hệ tuyệt vời với anh ấy, tôi có mối quan hệ tuyệt vời với ngân hàng của anh ấy. Và tôi thực sự không' Tôi không muốn thấy bạn ra đi, bạn vẫn ở độ tuổi 50, bạn vẫn còn trẻ. Và anh ấy nói, "Không, tôi cảm thấy đã đến lúc phải ra đi. Tôi cảm thấy đây là thời điểm thích hợp để đi. Mọi thứ đều được sắp xếp tốt và khôn ngoan. Tôi đã có sẵn kế hoạch kế nhiệm tốt. Tôi nghĩ tôi có thể ngẩng cao đầu và cảm thấy thực sự hài lòng về những gì mình đã đạt được."
Và tôi hiểu điều đó vì tôi đã rời bỏ nhiều công ty. Tôi đã rời bỏ 5 công ty trong nhiều năm mà tôi đã xây dựng nên cho đến những công ty rất lớn và đã đến lúc phải tiếp tục. Sẽ có lúc phải tiếp tục. Nó không cảm thấy giống nhau. Bạn mong chờ vài năm tới và bạn nói, tôi muốn đạt được điều gì? Và điều đó có phù hợp với những gì công ty sẽ làm hay không. Và nếu nó không được căn chỉnh hoàn hảo và bạn không đặt trái tim mình 100% vào đó, bạn nên rời đi, và tiếp tục.
Và nếu bạn cảm thấy hơi buồn chán với tư cách là một nhà lãnh đạo, thì đã đến lúc phải tiếp tục vì nếu bạn làm đúng công việc của mình, bạn sẽ không cảm thấy buồn chán dù chỉ một giây. Bạn sẽ hoàn thành nó mỗi ngày, bạn sẽ có một danh sách việc cần làm và bạn sẽ không hoàn thành được 1/4 danh sách việc cần làm của mình mỗi ngày. Nếu bạn làm vậy thì danh sách việc cần làm của bạn quá ngắn. Và khi bạn đạt đến mức có một số loại tâm lý - đã thực hiện được tâm lý đó, thì đó là lúc để tiếp tục.
Patrick: [01:08:48] Tôi muốn thực hiện một chuyến tham quan ngắn gọn về các doanh nghiệp và một điều đáng ngạc nhiên về doanh nghiệp mà ông đã học được khi xây dựng chúng mà mọi người có thể không đánh giá cao, có thể bắt đầu từ việc kinh doanh dầu mỏ và cặp đôi của ông cuộc phiêu lưu ở đó.
Brad: [01:08:57] Trong 10 năm đầu tiên trong sự nghiệp kinh doanh của tôi từ 23 đến 33 tuổi, tôi kinh doanh dầu mỏ. Và tôi yêu thích việc kinh doanh dầu mỏ. Chính hoạt động kinh doanh toàn cầu này mà vào thời điểm đó, từ năm 1979 đến năm 1989, không có Internet, không có e-mail, các sàn giao dịch hợp đồng tương lai chỉ mới bắt đầu cho đến cuối thời kỳ đó. Và thông tin đã bị ẩn đi, đặc biệt là thông tin về giá cả. Vì vậy, bạn có thể đến một quốc gia OPEC và ký hợp đồng với giá 23 USD/thùng. Và họ chỉ đưa ra mức giá khoảng ba tháng một lần khi họ gặp nhau ở Vienna hoặc Geneva.
Trong khi đó, thị trường giao ngay có giá khoảng 33 đô la một thùng chẳng hạn, và bạn có thể bán lại nó với giá 10 đô la liên tiếp mà không gặp rủi ro. Nếu giá giảm, bạn chỉ cần không nâng hàng lên và giảm thiểu số lần nâng mà bạn có. Vì vậy, đây là một công việc kinh doanh tuyệt vời vì thông tin đã chín muồi, thiếu luồng thông tin tự do. Bạn sẽ tìm ra giá dầu nếu bạn tham gia trò chơi, nếu bạn kinh doanh cả ngày bằng một bản tin gửi qua đường bưu điện mà bạn sẽ nhận được từ McGraw-Hill Platts Oilgram, nó được gọi như vậy. Và đó là cách mọi người phát hiện ra giá cả.
Bây giờ nó được bao phủ từng giây, nó xuất hiện trên màn hình với tương lai và bạn nhìn thấy nó từng tích tắc. Vì vậy, đó là một cơ hội lớn để kiếm được nhiều tiền. Tôi sẽ không thể kiếm được số tiền như ngày hôm nay bằng cách làm điều tương tự bởi vì điều đó không tồn tại. Giá cả minh bạch. Và dầu ở đâu và phải đi đâu đều minh bạch, và chúng tôi đã thực hiện rất nhiều giao dịch xử lý. Chúng tôi đã thực hiện nhiều thỏa thuận trong đó chúng tôi sẽ "thuê" nhà máy lọc dầu từ Shell Rotterdam hoặc BP và sau đó chúng tôi sẽ lấy dầu, thuê tàu, chở đến nhà máy lọc dầu đó, trả cho họ vài đô la hoặc bất cứ thứ gì để xử lý, và sau đó chúng tôi sẽ bán những gì thu được từ đó.
Và mọi người nói, ồ, đó thực sự là một công việc mạo hiểm. Và chúng tôi thực sự nghĩ rằng nó gần như không có rủi ro. Đó là một chút rủi ro, nhưng hầu như không có rủi ro vì chúng tôi hiểu rõ từng thành phần trong đó. Và ngày nay, mọi người đều hiểu điều đó. Đó không phải là thông tin độc quyền duy nhất, nhưng thời điểm đó thực sự tuyệt vời. Công việc kinh doanh tiếp theo tôi tham gia là quản lý chất thải. Và đây là tôi bắt đầu kinh doanh vào năm 1989. Tôi ra mắt công chúng vào năm 1992, tên là United Waste Systems.
Và chiến lược ở đó thực sự đơn giản. Nó phải thâm nhập vào các thị trường cấp 3 này, thậm chí không phải thị trường cấp 2, mà đi vào khu vực thượng lưu của Michigan hoặc Appalachia, Tây Virginia, Kentucky và đi xuống vùng nông thôn Mississippian, mua hết công suất bãi chôn lấp và sau đó mua các công ty vận tải, các công ty thu gom sắp ra đời, được gọi là đổ rác tại các bãi chôn lấp đó và tăng quy mô và xây dựng mật độ để bạn có thể điều hành công việc kinh doanh, bạn có thể chạy một xe tải thay vì 10 xe tải và nhặt cùng một lượng rác trong cùng một nơi khoảng thời gian.
Rõ ràng, lợi nhuận sẽ tăng lên khá nhiều nhờ làm điều đó. Và chúng tôi sử dụng công nghệ để tối ưu hóa tuyến đường, điều mà bây giờ mọi người đều làm, thực tế đó là một cuộc cách mạng. Và trong lĩnh vực kinh doanh đó, chúng tôi đã vượt trội so với S&P 500 từ năm 1992 cho đến khi tôi bán nó cho nơi mà ngày nay được gọi là Waste Management với giá 2,5 tỷ đô la gấp 5,6 lần. Vì vậy, nếu bạn mua một cổ phiếu của S&P và một cổ phiếu của United Waste, bạn sẽ kiếm được số tiền gấp 5,6 lần từ cổ phiếu United Waste.
Điều tôi học được từ đó là xu hướng rất quan trọng. Một lần nữa, ngày nay chúng ta không thể kiếm được số tiền như vậy từ việc kinh doanh rác thải. Chúng tôi đã có một xu hướng diễn ra vào khoảng thời gian đó, EPA đã đặt những bãi rác này ra ngoài vòng pháp luật, chúng không hợp vệ sinh và gây ô nhiễm môi trường và thực sự nên bị đặt ngoài vòng pháp luật. Và số lượng bãi chôn lấp đã giảm đi một lượng lớn. Và những bãi chôn lấp còn lại, khi đó tốn khoảng 4 hoặc 5 triệu USD để xây dựng đã kiếm được rất nhiều tiền vì chúng là những nơi còn sót lại. Vì vậy, chúng tôi tận dụng điều đó.
Và sau đó là United Rentals, tôi đã hoạt động được 10 năm. United Rentals dựa trên một tiền đề đơn giản. Tiền đề là có rất nhiều thiết bị xây dựng thuộc sở hữu của các công ty xây dựng và người dùng cuối chỉ được sử dụng trong vài tháng, vài tuần, đôi khi vài ngày trong năm. Chúng tôi đã nói, điều này thật điên rồ. Nó hoàn toàn không có ý nghĩa thương mại. Và sau đó bạn phải có một đội bảo trì...
Patrick: [01:12:39] Hãy cho chúng tôi biết những thông tin chi tiết về Uber và Airbnb trước đó.
Brad: [01:12:41] Theo một cách nào đó, trong một ngành khác, đúng vậy. Đó là một hình thức chia sẻ, chia sẻ cộng đồng. Và vào thời điểm đó, khoảng 15% thiết bị xây dựng ở Bắc Mỹ là đi thuê, 85% là sở hữu. Và chúng tôi đã nói rằng điều đó sẽ thay đổi. Sẽ đến một thời điểm mà sẽ có nhiều thiết bị được thuê trong thời gian ngắn và được sử dụng trong suốt cả năm bằng cách chia sẻ nó với nhiều người dùng khác nhau hơn là số lượng thiết bị được sở hữu suốt cả năm. Và tất nhiên, điều đó đã thành hiện thực. Vì vậy, chúng tôi đã có mức tăng trưởng hữu cơ rất lớn và chúng tôi cũng có rất nhiều cơ hội M&A.
Chúng tôi đã mua hơn 200 công ty trong ngành và mua chúng với giá thấp hơn gấp nhiều lần so với giá chúng tôi đang giao dịch. Vì vậy chúng tôi đã tạo ra rất nhiều alpha. Thứ Hai đầu tiên lúc 7 giờ sáng, chúng tôi xuất hiện sau khi mua một giao dịch chỉ bằng cách bồi đắp và sau đó giao dịch đó đều là những giao dịch tích lũy. Một điều khác mà tôi học được từ United Waste là đó là lần đầu tiên tôi tiếp xúc với thị trường đại chúng. Mọi việc tôi làm trong ngành dầu mỏ đều mang tính chất riêng tư. Kinh doanh rác thải là lần đầu tiên tôi có tiền công. Và tôi nhớ khi chúng tôi IPO nó với hai ngân hàng mà lúc đó là hai ngân hàng hàng đầu về dịch vụ môi trường. Có PaineWebber và có Alex Brown. Tất nhiên, bây giờ Alex Brown là một phần của Deutsche Bank và PaineWebber là một phần của UBS.
Khi tôi đến dự hai hội nghị và tôi thấy Jim Groninger, một chủ ngân hàng đầu tư, đang phát biểu cho PaineWebber. Tôi đã gặp Tammy Preston, chủ ngân hàng đầu tư trong lĩnh vực này, Alex Brown. Đây là hai chủ ngân hàng lớn đã nói rằng tôi muốn sử dụng những nhân viên ngân hàng này. Tôi muốn làm việc với những người thực sự kinh doanh nhiều nhất trong khu vực để hiểu rõ về hoạt động kinh doanh. Và tôi đã làm như vậy. Và tôi đã hình thành mối quan hệ tốt với họ. Tôi đã nghe theo lời khuyên của họ và chúng tôi đã công khai nó khá nhanh chóng.
Sau đó, tôi nói sau khi chúng tôi bán United Waste với giá 2,5 tỷ USD, tôi muốn xây dựng dựa trên bộ kỹ năng mà chúng tôi đã phát triển, những kỹ năng mà chúng tôi đã mài giũa trong việc thực hiện M&A, thực hiện tích hợp, điều hành một doanh nghiệp theo cách tiêu chuẩn hóa. Tôi đang ở thị trấn cạnh Dan Tully, lúc đó là Giám đốc điều hành của Merrill Lynch, một người đàn ông tuyệt vời, cầu mong ông ấy yên nghỉ. Và Dan, ngày xưa cậu có thể gặp nhân viên ngân hàng và nhà phân tích trong cùng một phòng.
Thế nên Dan đã thành lập -- và con trai anh ấy cũng tên là Dan, đã tổ chức một loạt cuộc họp, tôi có thể nói là khoảng chục cuộc họp với các bộ phận khác nhau của Merrill Lynch để đưa ra ý tưởng về ngành tiếp theo mà tôi nên làm hợp nhất, đâu có cơ hội M&A. Và chúng tôi xem xét vấn đề chăm sóc sức khỏe, chúng tôi xem xét các dịch vụ tài chính, chúng tôi xem xét giáo dục và chúng tôi xem xét việc cho thuê thiết bị. Vì thế điều đó đã đưa tôi đến với United Rentals.
Và rõ ràng United Rentals đã thắng lớn. United Rentals, khi tôi bắt đầu làm việc, công ty có giá 3,50 đô la một cổ phiếu. Tôi chưa kiểm tra hôm nay, nhưng gần đây, cổ phiếu đã có giá 435 USD. Tăng hơn 100 lần rồi. United Rentals là một doanh nghiệp bền vững mà chúng tôi đã tạo ra. Và sau đó XPO tôi bắt đầu vào năm 2011 và có một kế hoạch kinh doanh tương tự. Đó là một công việc kinh doanh nhằm củng cố một ngành vẫn còn bị phân mảnh. Và đó là những gì tôi đã làm. Tôi đã xem xét hơn 2.000 cơ hội mua lại và mua 18 công ty và chúng tôi đã tích hợp chặt chẽ 18 công ty đó.
Và nếu bạn nhìn vào những công ty mà chúng tôi đã mua, trước khi chúng tôi mua chúng, họ đã kiếm được tổng cộng khoảng 1 tỷ đô la EBITDA, theo quy định. Bạn nhìn vào họ ngày hôm nay, họ đang kiếm được khoảng 2,5 tỷ đô la EBITDA. Vì vậy, chúng tôi và đội ngũ quản lý kế nhiệm tôi đã cải thiện những hoạt động kinh doanh đó, làm cho những hoạt động kinh doanh đó sinh lời nhiều hơn và đó là một thành phần khác. Bạn không thể chỉ mua đồ, bạn phải mua đồ rồi tích hợp và tối ưu hóa chúng. Và đó là một phần rất quan trọng của cơ hội tạo ra giá trị. Đó là những gì tôi học được ở XPO Logistics. Tôi chỉ mài giũa các kỹ năng và xây dựng dựa trên những kỹ năng mà chúng tôi đã làm ở công ty trước.
Tại sao phải “Nghĩ lớn và hành động nhanh”
Patrick: [01:15:53] Điều gì khiến mọi người nghe xong vẫn thấy ngạc nhiên về ông?
Brad: [01:15:58] Hôm nọ tôi đã nói chuyện với một trong những nhà đầu tư của mình. Và anh ấy nói, anh ấy đã biết nhiều hơn về tôi trong ba tháng qua vì tôi đã tham gia các cuộc phỏng vấn trên các diễn đàn khác nhau. Tôi đã cởi mở một chút về cuộc sống cá nhân của mình. Tôi thường gạt bỏ cuộc sống cá nhân và cách tiếp cận của mình ra khỏi nó và chỉ cố gắng thể chế hóa bản thân và trở thành một Giám đốc điều hành của công ty và chỉ làm thật tốt công việc, đưa ra những con số và đạt được kết quả, và mọi người sẽ đánh giá cao điều đó. Tôi đã được phỏng vấn rất nhiều lần trong vài tháng qua và tôi đã nhận được những câu hỏi giống như những câu hỏi hay mà bạn đã hỏi tôi và tôi đã trả lời chúng. Vì vậy, tôi không biết điều gì làm mọi người ngạc nhiên, tôi thực sự không biết.
Patrick: [01:16:27] Tôi nghĩ tôi đã thấy ở đâu đó rằng ông coi kế toán là một lĩnh vực mà ông có thể kiểm tra, nhưng sau đó lại quyết định chống lại nó. Và tôi luôn quan tâm đến lý do tại sao ông có thể truyền lại điều gì đó. Đó có phải là một ví dụ thực tế mà tôi có đúng không? Và nếu vậy, tại sao ông lại quyết định không làm điều đó?
Brad: [01:16:40] Trong năm qua, tôi đã xem xét hơn 500 cơ hội, chủ yếu là cơ hội M&A, những ngành mà chúng tôi có thể hợp nhất, những doanh nghiệp mà chúng tôi có thể thực hiện nhiều thương vụ mua lại. Và tôi đã từ chối rất nhiều phần lớn chúng được rút gọn thành một danh sách rất ngắn và kế toán là một trong những danh sách tôi đã xem xét. Và tôi phải cẩn thận vì mọi hoạt động kinh doanh của tôi đều có tài khoản, vì vậy tôi không muốn nói bất cứ điều gì khiến kiểm toán viên của tôi khó chịu, nhưng tôi nghĩ rằng có một rủi ro thực sự tồn tại đối với hoạt động kế toán.
Tôi nghĩ AI trong 5 năm, 10 năm, 15 năm nữa, tôi không biết khung thời gian, có thể làm mọi thứ mà kế toán viên làm hiện nay, đặc biệt là những việc chỉ làm cá nhân, thuế thu nhập cá nhân chẳng hạn, tôi nghĩ đó là rất máy móc. Và bất cứ thứ gì mang tính máy móc, chỉ cần xử lý và có thể mang tính công thức, AI sẽ tách nó ra, chỉ cần làm với giá rẻ hơn hoặc thậm chí miễn phí.
Vì vậy, tôi không muốn tham gia vào một lĩnh vực kinh doanh mà xu hướng công nghệ sẽ là kẻ thù của tôi. Tôi muốn tham gia vào một lĩnh vực kinh doanh nơi các xu hướng công nghệ sẽ trở thành bạn của tôi, tôi muốn tham gia vào lĩnh vực nào đó mà AI sẽ giúp chúng tôi tăng lợi nhuận, giúp chúng tôi phát triển doanh nghiệp.
Patrick: [01:17:35] Rõ ràng là có điều gì khác về phần mềm so với vật lý, công nghệ theo nghĩa phần mềm của các doanh nghiệp phần mềm đáng kinh ngạc đã được xây dựng nhưng phần mềm có thể bị phần mềm khác phá vỡ khá dễ dàng. Tôi đoán là có thể làm gián đoạn United Rentals hay gì đó, nhưng việc đó sẽ không được thực hiện bởi một lập trình viên trong tủ của anh ta.
Brad: [01:17:54] Tôi muốn tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh mà bạn có thể chạm và đá, ở đó có thứ gì đó mang tính vật chất. Điều đó không nhất thiết phải tốt hơn. Chỉ là tôi. Đó là điều tôi thích. Tôi bị thu hút bởi những thứ như thế. Tôi thích tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh mà metaverse sẽ không thay thế được nó. Vì vậy, có một số thứ giống như ngôi nhà của bạn. Đặc biệt ngay cả khi cả ngày bạn đeo kính bảo hộ hoặc kính áp tròng hoặc bằng cách nào đó bạn ở trong siêu vũ trụ trong phần lớn thời gian của mình. Có thể bạn sẽ vẫn ngủ trên giường và có thể bạn vẫn sẽ tắm thực sự bằng vòi sen thực sự và bạn sẽ đánh răng bằng bàn chải thật. Có những thứ khác sẽ được thay thế, sẽ được thay thế bởi AI, và nó sẽ không còn tồn tại nữa. Và tôi muốn chắc chắn rằng mình thuộc loại thứ nhất, không phải loại thứ hai.
Patrick: [01:18:29] Tôi thích ý tưởng nghĩ lớn và tiến nhanh. Tôi giải thích nó gần như là một thách thức. Đó là điều tôi có thể làm và thực hiện, cố gắng làm nhiều hơn cả hai điều đó. Có cách nào khác mà ông có thể đặt ra một thách thức cho những người đang lắng nghe cuộc sống rõ ràng là một cuộc sống rất trọn vẹn không?
Brad: [01:18:45] Cuốn sách có tên Cách kiếm vài tỷ đô la. Đó là một chút sai lầm vì nó không chỉ nói về cách kiếm tiền. Nó được thiết kế đặc biệt dành cho các CEO đầy tham vọng. Nhưng đó không phải là mục đích duy nhất của cuốn sách. Mục đích của cuốn sách còn là giúp mọi người đạt được bất cứ điều gì họ muốn trong cuộc sống cá nhân, trong cuộc sống kinh doanh và trong các mối quan hệ. Nhưng bất cứ điều gì quan trọng, điều gì đó lớn lao. Cuộc sống trôi qua thật nhanh. Và bạn có thể thong thả vượt qua nó và chết hoặc bạn có thể làm những điều thú vị thực sự và những điều thực sự thú vị và bạn có thể thay đổi thế giới nếu bạn muốn thay đổi thế giới.
Bạn có thể giúp đỡ người khác nếu bạn muốn giúp đỡ người khác. Bạn có thể học được những điều thực sự quan trọng cần học. Bạn có thể khám phá nghệ thuật và khoa học. Và có rất nhiều điều tuyệt vời trong cuộc sống.
Cuộc sống là một cơ hội tuyệt vời. Chúng tôi có một đặc quyền. Đặc quyền lớn nhất mà chúng ta có được là được sống, là một sinh vật sống, thở, có chức năng nhận thức và hoạt động cảm giác, có mục đích, ý nghĩa, có cảm xúc và có thể biết tình yêu là gì và có mối quan hệ với mọi người. Đây không phải là điều mà hầu hết mọi thứ đều có, nhưng chúng ta không có được nó trong một thời gian dài. Chúng ta chỉ có nó trong vài thập kỷ, và nó trôi qua rất nhanh, bởi vì khi bạn già đi, nó trôi qua ngày càng nhanh hơn.
Tôi nhớ khi tôi còn nhỏ, mùa hè dường như là mãi mãi. Hôm nay, mùa hè dường như trôi qua trong một tuần. Tôi nghĩ cuốn sách này giúp mọi người có ước mơ lớn, giúp mọi người thoát khỏi lối suy nghĩ cũ và khám phá những cách lớn hơn, mới hơn, quan trọng hơn và tăng cường ham muốn, nâng cao mục tiêu của họ và giúp họ ít nhất cho họ thấy điều gì đã hiệu quả với tôi. Một số điều trong số đó sẽ gây được tiếng vang và có thể áp dụng được, đồng thời sẽ giúp ích cho mọi người và họ có thể sử dụng những kỹ thuật tương tự.
Nhưng hy vọng rằng ngay cả những người không làm như vậy cũng sẽ cung cấp cho họ những ví dụ, ý tưởng và hình ảnh minh họa về những thứ mà họ có thể tùy chỉnh cho riêng mình. Tôi không phải là một thiên tài hoàn hảo và biết câu trả lời cho mọi thứ. Tôi có một số điều độc quyền và mang phong cách riêng trong cách tôi xây dựng những doanh nghiệp tuyệt vời này mà tôi đã đưa vào cuốn sách. Một điều tôi học được khi viết cuốn sách này là tôi có vài chục, có thể là 100 ý tưởng độc đáo và tôi đưa tất cả chúng vào cuốn sách.
Tôi không có cuốn sách nào khác trong người. Đây là cuốn sách duy nhất của tôi. Tôi không viết một cuốn sách khác. Ít nhất, đó không phải là kế hoạch của tôi vì tôi không nghĩ mình có thể nghĩ ra thêm 100 thứ độc đáo, đặc biệt và khác biệt. Nhưng tôi đã ghi vào cuốn sách đó mọi điều mà tôi nghĩ ít nhất là nguyên nhân dẫn đến thành công mà tôi và đội của tôi đã có được.
Patrick: [01:21:02] Làm thế nào ông hoàn thành cuốn sách nhanh như vậy?
Brad: [01:21:04] Tập trung đi, chỉ thực sự tập trung vào đó thôi. Và đó chỉ là cách chúng tôi thực hiện mọi việc trong kinh doanh. Có một tầm nhìn rõ ràng về những gì chúng ta đang cố gắng đạt được và sau đó tập trung cao độ vào đó. Vì vậy trước đó chúng ta đã nói về phần cảm ơn, nơi tôi liệt kê những người cố vấn, bạn bè và những người tôi đã gặp, rằng tôi đã học được những điều quan trọng, những điều thay đổi cuộc sống. Và một trong số họ tôi đã đề cập đến là Louis DeJoy. Một trong những người hiện nay là Tổng Giám đốc Bưu điện Hoa Kỳ.
Và tôi biết Louis khá rõ vì tôi đã mua công ty của anh ấy và anh ấy đã ở trong Hội đồng quản trị của tôi một thời gian trước khi anh ấy làm việc cho chính phủ. Và điều tôi học được từ Louis là tập trung cao độ vào những điều quan trọng và tránh bị phân tâm. Anh ấy nói đi nói lại, đó là sự xao lãng.
Khi anh ấy đang điều hành một cuộc họp, có một chương trình nghị sự và có điều gì đó được đưa ra không hữu ích cho những gì chúng tôi đang cố gắng đạt được. Anh ấy nói, không, hãy tập trung lại, hãy tập trung vào các điểm. Và khi anh ấy điều hành một nhà kho, anh ấy yêu cầu mọi người tập trung vào KPI, các chỉ số hiệu suất chính, các số liệu, thước đo thành công quan trọng và cứ tập trung vào đó. Và tôi đã quan sát cách chúng tôi điều hành công việc kinh doanh.
Bạn đã có những cuộc hội thảo qua video này với tất cả những người quản lý của các nhà kho khác nhau và họ hiểu rất chi tiết về những gì họ đang làm. Và anh ấy sẽ luôn đưa cuộc trò chuyện trở lại khoảng 10 KPI. Chúng ta đang làm việc này như thế nào? Chúng ta đang làm việc này như thế nào mỗi giờ? Chúng ta đang làm gì với con số này? Chúng ta đang làm việc với năng suất này như thế nào? Chúng ta đang thực hiện sự gắn kết của nhân viên như thế nào? Chúng ta đang làm như thế nào về sự hài lòng của khách hàng? Chúng ta đang nghĩ về những khiếm khuyết như thế nào? Tập trung, tập trung, tập trung vào những điều quan trọng.
Patrick: [01:22:21] Điều mang lại cho tôi niềm vui là điều đã xảy ra ngày hôm nay, tức là tôi đã làm được 400 việc như vậy. Tôi chưa gặp ai giống ông cả. Ông là sự kết hợp thú vị giữa tính tò mò, sự lạc quan và năng lượng vô tận của John Collison với sự mãnh liệt của Frank Slootman hoặc điều gì đó tương tự.
Một số sự kết hợp thực sự thú vị mà tôi chưa từng gặp và tôi đã thực hiện rất nhiều điều này và gặp rất nhiều người, vì vậy tôi thực sự rất thích ảnh hưởng của ông. Nó thực sự rất ngầu. Cuốn sách thật tuyệt vời. Tôi có một câu hỏi cuối cùng dành cho ông và tôi cũng hỏi mọi người câu hỏi tương tự. Điều tử tế nhất mà ai đó từng làm cho ông là gì?
Brad: [01:22:53] Đó là một câu hỏi dễ trả lời đối với tôi. Tôi không cần thời gian để đưa ra câu trả lời. Chủ tịch Banque Paribas là một quý ông tên là Christian Weyer, WEYER. Christian Weyer và anh ấy vẫn còn sống. Ông ấy 101 tuổi, người Pháp, nhưng sống ở Geneva. Và Christian đã làm hai việc cho tôi. Và cái thứ hai là loại nhất. Điều đầu tiên rất hữu ích cho tôi trong kinh doanh. Ông ấy đã cấp cho tôi khoản tín dụng trị giá 1 tỷ USD từ Banque Paribas để kinh doanh dầu mỏ, vì vậy ông ấy rất tin tưởng vào tôi. Ông ấy tin tưởng tôi và tôi đã không làm ông thất vọng. Tôi thực sự đánh giá cao điều đó. Nhưng điều thứ hai thậm chí còn tử tế hơn. Ông giới thiệu tôi với vợ tôi. Tính đến nay chúng tôi đã ở bên nhau được gần 40 năm.
Patrick: [01:23:28] Tuyệt vời. Brad, cảm ơn Ông rất nhiều vì đã dành thời gian.
Brad: [01:23:31] Cảm ơn anh.