Hiểu về các cơ hội kinh doanh mới của doanh nghiệp trong việc thay đổi định giá cổ phiếu
Việc Thế Giới Di Động (MWG) lấn sang mảng logistics, mở rộng ngành hàng thời trang etc., hay Hòa Phát (HPG) bắt tay sản xuất container. Các cơ hội này thay đổi định giá cổ phiếu như thế nào?
Đây là chuỗi 2 bài mình lược dịch từ Một khuôn khổ để hiểu tính cơ hội - ShawSpring Partners_Thư_Tháng 11 năm 2020, giúp chúng ta đánh giá và định giá hợp lý cần thiết khi doanh nghiệp phát triển các cơ hội kinh doanh mới.
Tính cơ hội (Optionality): “giá trị kỳ vọng của một khoản đầu tư hiện tại hoặc tương lai mà thị trường không thể biết trước hoặc khó phân biệt.”
Bốn loại tính cơ hội có thể áp dụng cho các nỗ lực phân tích đầu tư: (1) Việc kinh doanh/ Doanh nghiệp mới, (2) Mở rộng sản phẩm hoặc danh mục, (3) Thay đổi chiến lược / Tiến hóa và (4) Mở rộng địa lý.
Tính cơ hội # 1 - Việc kinh doanh/ Doanh nghiệp mới
Tính cơ hội từ việc thành lập việc kinh doanh mới thường bắt nguồn từ việc công ty tận dụng các lợi thế và cơ sở hạ tầng của hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình.
Ví dụ: các nhà bán lẻ thương mại điện tử hàng đầu Amazon và JD.com đã hình thành các doanh nghiệp hậu cần tận dụng cơ sở hạ tầng làm nền tảng cho các doanh nghiệp bán lẻ tương ứng của họ. Các ví dụ khác bao gồm điện toán đám mây (đáng chú ý nhất là Amazon Web Services (“AWS”), cùng với Tencent và Alibaba) và thanh toán kỹ thuật số (chẳng hạn như Tencent, Alibaba, MercadoLibre, Sea Limited, v.v.).
Đối với tính cơ hội này, việc phân tích chi phí hoạt động của các công ty này có thể là nền tảng cung cấp nhiều thông tin để xác định các doanh nghiệp mới tiềm năng.
Ví dụ: JD.com đã ghi nhận 22,3 tỷ NDT (~ 3,4 tỷ USD) trong chi phí thực hiện (đơn hàng) trong 12 tháng gần nhất một tháng trước khi JD Logistics ra đời với tư cách là một doanh nghiệp độc lập. Trong khi các chi phí thực hiện này chiếm hơn một nửa tổng lợi nhuận gộp của JD.com, trên thực tế, chi phí thực hiện cho thấy các khoản đầu tư vào cơ sở hạ tầng hậu cần mà JD.com sẽ tận dụng để tạo ra JD Logistics. Tính đến quý 3 năm 2020, JD Logistics tạo ra ~ 50% doanh thu của mình từ các khách hàng bên thứ ba và được định giá hơn 13 tỷ đô la. Từng được coi là trung tâm chi phí, JD Logistics hiện là công ty tạo ra lợi nhuận cho toàn bộ Tập đoàn JD.com.
Các công ty như JD.com có lợi thếkhi lý giải cho các khoản đầu tư của mình, vì chúng đang hỗ trợ hoạt động kinh doanh chính (thường là thương mại điện tử) và tăng quy mô theo nhu cầu bằng cách tận dụng cơ sở khách hàng hiện có. Cách này không chỉ hiệu quả về vốn để mở rộng quy mô, mà còn tăng khả năng thành công, vì khách hàng đầu tiên và tốt nhất cho doanh nghiệp mới thường là doanh nghiệp cũ. Đáng chú ý, Amazon là khách hàng đầu tiên và tốt nhất của AWS.
ByteDance thể hiện một động lực tương tự. Sản phẩm ban đầu của nó là Toutiao, một nền tảng tổng hợp tin tức của Trung Quốc, tạo sự khác biệt với các nền tảng tin tức truyền thống bằng cách xây dựng các thuật toán bắt nguồn từ học máy để cá nhân hóa các đề xuất tin tức cho người dùng. Ngày nay, Toutiao đã tích lũy được cơ sở người dùng khổng lồ với hơn 200 triệu người dùng hoạt động hàng tháng, những người dành trung bình 74 phút mỗi ngày trên ứng dụng của nó. Công ty nhận ra rằng chuyên môn của mình trong lĩnh vực máy học có thể được tận dụng cho các ngành dọc khác. Được trang bị các thuật toán, ByteDance đã tạo ra Douyin (nổi tiếng ngoài Trung Quốc với tên gọi TikTok), là app dẫn đầu thể loại video dạng ngắn.
Khả năng một công ty tạo ra một doanh nghiệp thứ hai hoặc thứ ba thành công lớn từ đầu là thấp. Tận dụng các khía cạnh hiện có của một doanh nghiệp đã được chứng thực có thể giúp tăng cơ hội thành công.
Tính cơ hội # 2 - Mở rộng Sản phẩm / Danh mục
Hình thức tính cơ hội này xảy ra khi một doanh nghiệp cố gắng cải thiện đề xuất giá trị khách hàng của mình bằng cách thêm các sản phẩm hoặc danh mục mới. Mở rộng sản phẩm / danh mục khác với tính cơ hội của việc kinh doanh mới ở chỗ các sản phẩm hoặc danh mục mới này bổ sung cho sản phẩm hiện có và không phục vụ khách hàng hoặc thị trường mới.
Ví dụ: JD Health ― mảng kinh doanh sức khỏe kỹ thuật số của JD.com ― được xem là tính cơ hội của việc kinh doanh mới hơn là việc mở rộng danh mục, bởi vì mặc dù nó tận dụng tài sản của JD.com (chẳng hạn như cơ sở khách hàng của JD.com, mua sắm hàng tồn kho, tài sản hậu cần) thì nó phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng, không phải nhu cầu bán lẻ của họ. Do đó, nó là một lĩnh vực kinh doanh mới, không phải việc mở rộng danh mục. Mặt khác, việc mở rộng của JD.com sang mảng cửa hàng tạp hóa và hàng tiêu dùng nhanh khác (“FMCG”) như là mở rộng danh mục vì nó bổ sung cho đề xuất giá trị bán lẻ tiêu dùng hiện có của JD.com.
Hai ví dụ đáng chú ý về tính cơ hội từ việc mở rộng sản phẩm hoặc danh mục là các doanh nghiệp phần mềm thêm mô-đun mới, hay các doanh nghiệp hẹn hò trực tuyến bổ sung các tính năng sản phẩm để tăng tỷ lệ kết quả kết nối người dùng thành công. Ví dụ: việc Tinder giới thiệu tính năng “Boost (Tăng cường)” (cho phép người dùng chuyển đến trước thứ tự ưu tiên sắp xếp trong khu vực địa phương của họ trong 30 phút) vào năm 2016 là một ví dụ tuyệt vời về tính cơ hội đến từ việc mở rộng sản phẩm.
Thông thường, loại tính cơ hội mở rộng sản phẩm/ danh mục cuối cùng phát triển thành chiều dọc. Theo chiều dọc xảy ra khi một doanh nghiệp mở rộng quy mô mô hình kinh doanh theo chiều ngang thành công nhưng nhận ra rằng mô hình đó có thể phục vụ tốt hơn một nhóm nhỏ khách hàng với dịch vụ cung cấp cụ thể theo chiều dọc.
Ví dụ: sứ mệnh sáng lập của Square là giúp xử lý công bằng các khoản thanh toán cho tất cả các thương gia nhỏ. Square đã thành công rực rỡ trong việc hoàn thành sứ mệnh này với hơn 3 triệu người bán và hơn 100 tỷ đô la tổng khối lượng thanh toán hiện tại. Tuy nhiên, Square nhận thấy rằng một số ngành dọc lớn hơn, đặc biệt là nhà hàng và bán lẻ, cần nhiều giải pháp tùy chỉnh hơn ngoài các dịch vụ chìa khóa trao tay hàng đầu của họ để hỗ trợ điều hành hoạt động hàng ngày của các doanh nghiệp cụ thể này. Điều này sinh ra “Square dành cho nhà hàng” và “Square dành cho bán lẻ”, hai đơn vị kinh doanh ngành dọc cung cấp các giải pháp phần mềm để phục vụ cho những người bán trong các danh mục này.
Một biến thể khác của tính cơ hội đến từ việc mở rộng sản phẩm / danh mục việc di chuyển “lên trên thị trường” để phục vụ cho các khách hàng doanh nghiệp lớn hơn. Điều này thường xảy ra với các doanh nghiệp có nguồn gốc là bán sản phẩm cho các doanh nghiệp nhỏ hơn để đạt được sự chấp nhận ban đầu nhanh chóng. Sau khi đạt được sự phù hợp với thị trường sản phẩm giữa các khách hàng là doanh nghiệp nhỏ, các doanh nghiệp này thường phát triển sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu phức tạp hơn, mang phong cách riêng của các công ty lớn hơn.
Một ví dụ gần đây là Vimeo, khởi đầu bằng cách cung cấp các công cụ chỉnh sửa và phát hành video cho những người tạo video độc lập nhưng sau đó đã tạo ra cấp đăng ký doanh nghiệp để nhắm mục tiêu tốt hơn nhu cầu video của các công ty lớn hơn, bao gồm cả các công ty nằm trong danh sách Fortune 500. Tính cơ hội này có thể khá mạnh mẽ vì khách hàng doanh nghiệp lớn có thể tạo ra doanh thu cao hơn đáng kể so với các doanh nghiệp nhỏ. Ví dụ: doanh thu trung bình trên mỗi người dùng của Vimeo là 200 đô la trở lên mỗi năm, nhưng doanh thu trung bình trên mỗi tài khoản doanh nghiệp vượt quá 15.000 đô la mỗi năm.
Thành công của việc mở rộng sản phẩm / danh mục có thể được xác định trước, bằng cách tập trung vào mục tiêu của khách hàng và xác định xem mức độ mà các sản phẩm hoặc dịch vụ mới hiện tại hoặc tiềm năng có đáp ứng mục tiêu cuối cùng đó hay không. Ví dụ: mục tiêu của khách hàng Spotify là có một phương tiện dễ tiếp cận để sử dụng âm thanh. Với khuôn khổ này, việc mở rộng sang podcast là một động thái không thể tránh khỏi đối với nền tảng phát nhạc, ngay cả trước khi Spotify công khai bước vào lĩnh vực này với việc mua lại mạng podcast Gimlet Media vào tháng 2 năm 2019.
Tính cơ hội # 3 - Thay đổi chiến lược / Tiến hóa
Tính cơ hội này phát sinh khi một công ty nhận ra sự phát triển tự nhiên từ (nhưng vẫn liên quan đến) hoạt động kinh doanh hiện tại của họ theo hướng có đề xuất giá trị khách hàng vượt trội.
Sự phát triển kinh doanh của Netflix là một trong những ví dụ rõ ràng nhất về cách các doanh nhân thông minh có thể khai thác tính cơ hội này. Hiện tại, Netflix được xem là nhà cung cấp dịch vụ OTT thống trị trên toàn cầu, nhưng sự thống trị trong tương lai của nó không rõ ràng ở thời điểm 14 năm trước, khi nó còn là một công ty cho thuê DVD. Khi công ty chuyển sang OTT và sau đó là nội dung nguyên bản, thị trường ban đầu tỏ ra nghi ngờ do chi tiêu một lượng lớn tiền mặt và những gì không chắc chắn xung quanh tính kinh tế học đơn vị dài hạn. Quá trình chuyển đổi rất khó để thực hiện, nhưng đã mang lại giá trị khổng lồ khi lợi thế cạnh tranh của Netflix trở nên rõ ràng với thị trường.
Sự chuyển đổi của Adobe từ phần mềm lưu trữ tại chỗ sang phần mềm dưới dạng dịch vụ (“SaaS”) là một ví dụ tuyệt vời khác về tính cơ hội này. Vào năm 2012, Adobe thông báo rằng họ đang chuyển Creative Suite của mình thành Creative Cloud, một mô hình kiểu SaaS. Sự thay đổi chiến lược này ban đầu quá xa lạ với cổ đông, vì nó có nghĩa là phải tiến hành đầu tư vốn đáng kể, về cơ bản đã kìm hãm tốc độ tăng trưởng doanh thu và giảm hơn một nửa lợi nhuận hoạt động. Quá trình chuyển đổi cũng được dự đoán là không thể thành công vì vào thời điểm đó, hiếm có công ty phần mềm lưu trữ kỳ cựu nào có thể xoay chuyển thành công sang mô hình SaaS. Tuy nhiên, ban lãnh đạo kiên định với tầm nhìn của họ và quá trình chuyển đổi sang mô hình kinh doanh SaaS đã cho phép Adobe tái tăng tốc tăng trưởng doanh thu lên 20% + và tăng gần gấp ba lần lợi nhuận hoạt động kể từ năm 2012. Do chi phí hàng tháng của Creative Cloud tương đối thấp so với khoản phí một lần khổng lồ của Creative Suite (phần mềm lưu trữ), Adobe đã cố gắng bảo vệ vị trí thống trị của mình trước những người tham gia SaaS tiềm năng.
Tính cơ hội này thường chỉ xuất hiện sau khi ban lãnh đạo cam kết thực hiện thay đổi chiến lược. Sau khi được thông báo, điều này có thể vẫn là tính cơ hội, cho đến khi nó trở nên rõ ràng với thị trường liệu động thái này có dẫn đến việc tạo ra giá trị hay không.
Tính cơ hội # 4 - Mở rộng địa lý
Mở rộng địa lý xảy ra khi một công ty mở rộng sang một khu vực hoặc quốc gia mới với hy vọng tái tạo thành công từ thị trường cốt lõi của nó. Tính cơ hội đến từ việc mở rộng địa lý hiếm khi đến từ trong nước ― ít nhất là không dành cho các công ty đại chúng có giá trị doanh nghiệp vượt quá 1 tỷ đô la. Việc mở rộng trong nước này thường là một phần của câu chuyện đã biết. Thông thường hơn, tính cơ hội địa lý là kết quả của việc doanh nghiệp mở rộng sang một quốc gia hoặc khu vực mới hoặc bất ngờ.
Shopee kinh doanh ở Brazil hay sự mở rộng của trò chơi điện tử Free Fire của Garena ra ngoài Đông Nam Á là những ví dụ đáng chú ý về tính cơ hội mở rộng địa lý đối với Sea Limited.
Một nghiên cứu điển hình khác có thể được tìm thấy trong quá trình mở rộng của Starbucks ra các thị trường quốc tế. Khi Starbucks niêm yết vào năm 1992, nó chủ yếu là một chuỗi cà phê ở Bắc Mỹ với các địa điểm trên khắp Hoa Kỳ và một số ở Canada. Tuy nhiên, có tính cơ hội nhúng vào từ việc mở rộng địa lý, hiện thực hóa khi họ thâm nhập vào Nhật Bản và Singapore vào năm 1996 và sau đó là Trung Quốc vào năm 1999. Cho đến khi có thông báo này, các cổ đông của Starbucks có khả năng đầu tư dựa trên tiền đề rằng Starbucks là một doanh nghiệp nội địa, nơi tăng trưởng sẽ theo sau vì thành công của doanh nghiệp đã làm tăng các cửa hàng và làm tăng thu nhập thông qua lợi nhuận dài hạn trên mỗi cửa hàng. Từ năm 1992 đến năm 1996, Starbucks đã tăng số lượng cửa hàng, doanh thu và lợi nhuận hoạt động ở mức 50% + tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm (“CAGR”). Tuy nhiên, việc thâm nhập và mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế hầu như không được nhà đầu tư quan tâm. Ngày nay, việc mở rộng địa lý chiếm 48,2% tổng số cửa hàng của Starbucks.
Trong 24 năm qua, Starbucks đã tăng tổng số cửa hàng của mình với tốc độ tăng trưởng kép (CAGR) 15,6% ấn tượng. Việc mở rộng ra quốc tế quan trọng đã thêm 3,1 điểm phần trăm vào mức tăng trưởng hàng năm của Starbucks, dẫn đến 15.727 cửa hàng mới được thêm vào dấu ấn của công ty. Điều quan trọng là, Starbucks chỉ có thêm ít hơn hiện tại 191 cửa hàng quốc tế so với các thị trường Bắc Mỹ cốt lõi của mình ― thể hiện sức mạnh của tính cơ hội đến từ việc mở rộng địa lý.
Nguồn: Một khuôn khổ để hiểu tính cơ hội - ShawSpring Partners_Thư_Tháng 11 năm 2020
Tham khảo: