Hiểu về chuỗi giá trị trong ngành thực phẩm

Một bài phỏng vấn hay chia sẻ những phân tích, góc nhìn về chuỗi giá trị trong ngành thực phẩm liên quan đến Domino's Pizza, kinh tế học đơn vị, nhượng quyền, bán lẻ, cạnh tranh, đổi mới.

Mình lược dịch lại để các bạn có thể tham khảo và học hỏi. Hy vọng nó có ích cho các bạn nghiền ngẫm vào cuối tuần này!

Nguồn: JoinColossus

---

Zach Fuss là Phó chủ tịch tại Continental Grain. Chúng tôi đề cập đến việc lợi nhuận thường nằm ở đâu trong một chuỗi giá trị cụ thể, cách các doanh nghiệp thực phẩm truyền thống đang tạo ra hoạt động thứ 2 của họ như các doanh nghiệp kỹ thuật số và khám phá điều gì làm cho Domino's Pizza trở nên thú vị và đặc biệt.

Giới thiệu

Patrick: [00:03:05] Khách mời của tôi hôm nay là Zack Fuss, một nhà đầu tư tại Continental Grain, một doanh nghiệp gia đình 200 năm tuổi tập trung vào đầu tư và điều hành các doanh nghiệp thông qua hệ sinh thái thực phẩm và nông nghiệp. Trước khi làm việc tại Continental, Zach là nhà phân tích tại Tiger và Citadel. Đây là nội dung phải lắng nghe đối với những ai quan tâm đến bất kỳ khía cạnh nào của hệ sinh thái thực phẩm mà còn đối với những ai đang cố gắng hiểu chuỗi giá trị nói chung. Trong cuộc trò chuyện của mình, chúng tôi sẽ đề cập đến việc lợi nhuận có xu hướng nằm ở đâu trong một chuỗi giá trị cụ thể, cách các doanh nghiệp thực phẩm truyền thống đang tạo ra hoạt động thứ hai của họ là doanh nghiệp kỹ thuật số và khám phá điều gì làm cho Domino's Pizza trở nên thú vị và đặc biệt như vậy. Tôi hy vọng bạn thích cuộc trò chuyện của tôi với Zack Fuss.

Hệ sinh thái thực phẩm

Patrick: [00:03:40] Zack, tôi nghĩ một nơi thích hợp để bắt đầu là với cách hệ sinh thái bị phá vỡ. Vậy nếu ai đó mới tham gia lĩnh vực này, thì các thành phần chính là gì? Anh có thể chia nhỏ theo bất kỳ cách nào anh muốn, chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng. Anh cung cấp cho chúng tôi phân loại đúng để suy nghĩ về điều này. Anh nghĩ rằng những lĩnh vực có ý nghĩa nào là quan trọng để phát triển chuyên môn đặc biệt?

Zack: [00:04:03] Hãy nghĩ về chuỗi giá trị. Ở trên cùng, anh có những nhà sản xuất lớn, các trang trại công nghiệp, họ tương tác trực tiếp với các công ty như John Deere hoặc Cargill. Và anh đi hết xuôi dòng giống như tài sản năng lượng. Vì vậy, anh đi từ đậu nành, ngô và đạm động vật đến các nhà sản xuất, đến các nhà chế biến, như Tyson Foods. Và họ bán cho các nhà phân phối và nhà hàng, vì vậy một Sysco và một Performance Foods và một US Foods bán cho McDonald's và Burger King và một Chick-fil-A bán cho những người như anh và tôi. Và mọi thứ ở giữa hệ sinh thái đó, các cửa hàng tạp hóa, anh có các doanh nghiệp kho lạnh. Đó chỉ là một hệ sinh thái phong phú với rất nhiều thay đổi và năng động. Lý do khiến chúng tôi thấy nó rất thú vị là vì vào cuối ngày, mọi người sẽ cần phải ăn. Và các yếu tố hình thức mà họ ăn và cách họ ăn và nơi họ lấy thực phẩm sẽ tiếp tục khác nhau. Nhưng chúng ta đang nói về Hoa Kỳ, một thị trường trị giá 1,5 nghìn tỷ đô la giữa thực phẩm tại nhà và thực phẩm ở ngoài. Và có rất nhiều nơi trong chuỗi giá trị mà anh có thể đóng vai trò như một chức năng của điều đó.

Patrick: [00:05:12] Ai kiếm được tiền trong hệ sinh thái này? Hoặc có lẽ một cách tốt hơn để đặt câu hỏi là anh cảm thấy những doanh nghiệp nào là tốt nhất và có thể bảo vệ được nhất trong chuỗi thực phẩm?

Zack: [00:05:22] Có một cấu trúc khá thú vị mà tôi muốn nghĩ đến khi đánh giá các doanh nghiệp này. Luật bảo toàn lợi nhuận hấp dẫn và cách nó tác động đến bất cứ nơi nào chúng ta tương tác trong chuỗi giá trị. Khi tôi nghĩ về thập kỷ qua, thế giới có lẽ đã chấp nhận luận điểm của Marc Andreessen rằng phần mềm thực sự đang thống trị thế giới. Tôi nghĩ rằng chúng ta có lẽ không dành đủ thời gian để suy ngẫm về những tác động đối với chuỗi giá trị của các ngành công nghiệp truyền thống mà chúng ta tham gia. Vì vậy, như tôi đã nói trước đó, chúng ta nằm ở giao điểm của hàng tiêu dùng, hậu cần, cơ sở hạ tầng, nhà hàng và bán lẻ thực phẩm, từ thượng nguồn đến hạ nguồn và trong suốt vòng đời của các doanh nghiệp. Những tiến bộ công nghệ theo một cách nào đó, hình dạng hoặc hình thức nào đó tác động đến tất cả các doanh nghiệp của chúng ta. Chúng ta tham gia vào các doanh nghiệp công và tư và các ngành công nghiệp ít nhộn nhịp như protein và thức ăn chăn nuôi và thức ăn nhanh. Cũng như các ngành công nghiệp mang tính đột phá và giai đoạn đầu hơn như cố định đạm và công nghệ điểm bán hàng của nhà hàng. Vì vậy, về mặt lý thuyết, sự lan tỏa giữa hai ngành này có thể giúp phát hiện nguy cơ hoặc vấn đề tiềm ẩn trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.

Clayton Christensen Wright được công nhận rộng rãi vì công trình nghiên cứu về thế tiến thoái lưỡng nan của người đổi mới. Nhưng tôi nghĩ trong bối cảnh phân tích kinh doanh hiện tại, ông có lẽ xứng đáng được chú ý nhiều hơn vì công trình nghiên cứu về luật bảo toàn lợi nhuận hấp dẫn như tôi đã đề cập, công trình này vẫn có liên quan đến ngày nay như 20 năm trước. Bắt đầu với ý tưởng rằng trong suốt chuỗi giá trị, một bên tham gia nhất định nắm giữ một lượng kinh tế không cân xứng. Có lý do khiến McDonald's là một doanh nghiệp trị giá 200 tỷ đô la giao dịch ở mức 20 lần EBITDA. Và Tyson là một doanh nghiệp trị giá 35 tỷ đô la giao dịch ở mức 8 lần EBITDA. Và Sysco là một doanh nghiệp trị giá 50 tỷ đô la giao dịch ở mức 13 lần EBITDA. Tất cả đều tham gia vào cùng một chuỗi giá trị. Giá trị mà họ nắm giữ đối với các nhà đầu tư của mình về bản chất là khác nhau dựa trên các khía cạnh nào của chuỗi giá trị đã trở nên hàng hóa hóa hơn. Vì vậy, nếu anh nghĩ về sản xuất thịt gà, thì về mặt định nghĩa, nó gần như là một loại hàng hóa. Nếu anh nghĩ về phân phối thực phẩm ở cấp địa phương, thì đó là một doanh nghiệp rất giàu có, độc quyền ban đầu với lợi thế về mật độ tuyến đường (route density). Cần nhiều vốn hơn để mở rộng quy mô và phần nào bị hạn chế bởi thị trường địa phương. Đồ ăn nhanh, ví dụ như McDonald's, là bên cấp phép quốc tế cho thương hiệu của mình dưới dạng doanh nghiệp nhượng quyền, là doanh nghiệp tạo khách hàng tiềm năng, là chủ nhà có lợi ích quy mô lớn. Vì vậy, với tư cách là một thương hiệu hướng đến người tiêu dùng đã 75 năm tuổi, họ nắm giữ một lượng lợi nhuận không cân xứng. Gần như rõ ràng là bên nào là bên ít bị hàng hóa hóa nhất trong chuỗi giá trị đó và bên nào là bên khác biệt nhất và những bên nào nắm giữ một lượng kinh tế không cân xứng.

Patrick: [00:07:50] Anh có thể nói thêm về những ví dụ khác mà anh đã thấy về cùng khái niệm này không? Luật bảo toàn lợi nhuận hấp dẫn này hay chỉ là những thứ khác mà anh đã quan sát thấy trong hoặc ngoài ngành thực phẩm. Và đôi khi, việc đưa ra các ví dụ để làm rõ mục đích nghiên cứu một chuỗi cụ thể và tìm ra điều gì đang thúc đẩy các doanh nghiệp hấp dẫn nhất là điều tốt.

Zack: [00:08:11] Tôi nghĩ chúng ta sẽ tiếp tục chủ đề về nhà hàng, chỉ xét đến bối cảnh của cuộc trò chuyện. Ngày nay, giao đồ ăn là một ví dụ điển hình về sự gián đoạn đang định hướng lại chuỗi giá trị. Về mặt công nghệ, chúng ta có một nhà điều hành đặc biệt với túi tiền rủng rỉnh, tất cả đều muốn chiếm một phần thực phẩm từ nhóm lợi nhuận của gia đình. Có những người chơi đương nhiệm đang nắm bắt điều đó và cũng có những người khác đang chống trả. Nhưng có một nhóm lớn những người tham gia đang tìm cách giành được phần của họ. Anh có những đơn vị tổng hợp như DoorDash hoặc (Uber) Eats hoặc Postmates. Anh có các công ty hậu cần của bên thứ ba, bếp ma (ghost kitchen), địa điểm chỉ dành cho kỹ thuật số, nhà cung cấp công nghệ như Ola hoặc ChowNow. Anh có những bếp tối như những công ty hiện tại của CloudKitchens, Chipotle và Starbucks đang mở các cửa hàng chỉ dành cho kỹ thuật số. Trí tuệ thông thường luôn cho rằng các nhà hàng trong lịch sử là "doanh nghiệp tồi". Nếu anh xem xét cơ cấu biên lợi nhuận của một nhà hàng, có thể là chi phí thực phẩm từ 25 đến 30%, chi phí nhân công từ 25 đến 30% và chi phí thuê mặt bằng từ 5 đến 10%. Cuối ngày, trong trường hợp tốt nhất, anh sẽ còn lại 10 đến 15% biên lợi nhuận nếu anh là một nhà điều hành cừ khôi.

Vì vậy, trong trường hợp anh quyết định thuê ngoài dịch vụ giao hàng và tạo khách hàng tiềm năng cho bên thứ ba, như Uber Eats hoặc DoorDash và họ muốn lấy thêm 20 đến 30% nữa. Và trong trường hợp nó thay thế hoặc làm giảm doanh số hiện tại của anh, thì đó là một đặc điểm kinh tế tồi. Nhưng tôi nghĩ rằng điều chúng ta đã học được là tạo khách hàng tiềm năng là một hoạt động kinh doanh tuyệt vời. Hậu cần, theo truyền thống thì không nhưng nếu anh muốn kinh doanh tạo khách hàng tiềm năng, anh sẽ bị buộc phải tham gia vào hoạt động kinh doanh hậu cần. Vì vậy, tốt hơn là anh nên làm ở mức hòa vốn hoặc tốt hơn. Đây chỉ là một ví dụ tuyệt vời và kịp thời. Nếu anh xem xét báo cáo DoorDash S-1 vừa được nộp gần đây, họ đang hướng tới doanh số bán hàng đạt 3 tỷ đô la và chiếm 50% thị phần. Và tôi nghĩ chúng ta có thể tự tin nói rằng ở một số thị trường nhất định và ở một khía cạnh giỏ hàng nhất định, cả bản thân các nhà hàng và các đơn vị tổng hợp, các nhà cung cấp dịch vụ giao hàng đều có thể kiếm được tiền. Và cụ thể là ở các khu vực thành thị, nếu anh có đủ mật độ tuyến đường hoặc giảm giá cho mỗi chuyến đi, thì giá cước có thể giảm xuống. Vì vậy, một loại động lực chia sẻ kinh tế theo quy mô giữa nhà hàng và đơn vị tổng hợp, trong đó mọi người đều tham gia vào một hoạt động giao hàng có lợi nhuận lớn hơn, về mặt lý thuyết có thể được thực hiện ở mức biên lợi nhuận rất tích cực. Điều chúng ta tiếp tục học được trong tất cả các nhóm lợi nhuận này là nếu đủ người muốn một thứ gì đó, thì sẽ có cách để tìm ra một mô hình kinh tế để thực hiện nó một cách rất có lợi nhuận. Nhưng theo thời gian, Barksdale sẽ đóng gói và tháo rời, mô đun hóa và hàng hóa hóa các phần khác nhau của nhóm lợi nhuận. Và khi các khía cạnh khác nhau của chuỗi cung ứng tích hợp, tách biệt và phá bỏ sự tách biệt, thì đó là nơi mà các khoản lợi nhuận không cân xứng thường được nắm bắt.

Vì vậy, một động lực chia sẻ kinh tế theo quy mô giữa nhà hàng và đơn vị tổng hợp, trong đó mọi người đều tham gia vào một hoạt động giao hàng có lợi nhuận lớn hơn, về mặt lý thuyết có thể được thực hiện ở mức biên lợi nhuận rất tích cực. Điều chúng ta tiếp tục học được trong tất cả các nhóm lợi nhuận này là nếu đủ người muốn một thứ gì đó, thì có nhiều cách để tìm ra một mô hình kinh tế để thực hiện nó một cách rất có lợi nhuận.

Patrick: [00:11:05] Tôi rất muốn lùi lại một phút và chỉ nói về hành vi của, tôi sẽ gọi chúng là các doanh nghiệp kế thừa, các doanh nghiệp không phải công nghệ với những gì đã xảy ra trên thế giới. Và những gì anh đã học được về những gì những người giỏi nhất và những người tệ nhất đã làm hoặc đang làm để phản ứng với cách thế giới đã thay đổi. Vì vậy, nếu anh nghĩ về Nike, điều đó đã làm một công việc đáng kinh ngạc, có thể không phải là một công ty công nghệ nhưng áp dụng công nghệ và áp dụng tư duy trực tiếp đến người tiêu dùng vì lợi ích của doanh nghiệp. Anh đã thấy điều gì tương tự trong thế giới thực phẩm? Một lần nữa, đó là một trong những điều tôi thích nghĩ đến và nói đến nhất vì tất cả chúng ta đều ăn, chúng ta đều biết điều đó và nó khá đơn giản. Có các thành phần, chúng kết hợp với nhau, chúng được bán dưới các thương hiệu. Nó không phải là một thứ phức tạp và không thực sự nặng về công nghệ nhưng thế giới đã thay đổi. Vậy hãy nói một chút về những gì anh đã học được, tôi sẽ gọi chúng là các doanh nghiệp công nghiệp kiểu cũ và theo anh, cách tốt nhất mà các loại hình doanh nghiệp đó đang hoạt động hiện nay.

Zack: [00:12:06] Vâng. Ý tôi là tôi nghĩ rằng theo nhiều cách, đó là ví dụ kinh điển về phân phối sản phẩm. Nếu anh nghĩ về những người tham gia vào ngành thực phẩm hạ nguồn, như nhà hàng, những người có dấu ấn mạnh nhất ở những khu vực tốt nhất có thể "phân phối sản phẩm của họ hiệu quả nhất theo bản chất kịp thời nhất", có xu hướng giành chiến thắng. Những người nắm bắt công nghệ, có xu hướng giành chiến thắng. Khu vực thị trường nơi có sự cạnh tranh thú vị hơn giữa những người sẵn sàng thích nghi và Henry Ellenbogen của T. Rowe gọi đó là "hành động thứ hai". Khả năng đổi mới của ban quản lý theo cách mà họ có thể nắm bắt bất kỳ cải tiến hoặc gián đoạn công nghệ nào đang phải đối mặt với ngành của họ, tận dụng điều đó để trở thành một người chơi thành công hơn, thống trị hơn. Tôi nghĩ nếu anh coi cửa hàng tạp hóa là một ví dụ, thì đó là một động lực thực sự linh hoạt và thú vị đang diễn ra. Như chúng tôi đã ám chỉ đến các cửa hàng tạp hóa trong ngành thực phẩm tại nhà và thực phẩm bên ngoài trị giá 1,8 nghìn tỷ đô la. Xu hướng có thể thay đổi nhưng chúng ta đang có xu hướng tiêu thụ khoảng 55% thực phẩm bên ngoài và 45% ở nhà, có lẽ xu hướng này đã bị đảo ngược do đại dịch.

Cửa hàng tạp hóa, thường là một doanh nghiệp có biên lợi nhuận rất thấp, doanh thu cao. Cửa hàng tạp hóa truyền thống có khoảng 40.000 SKU, nhiều trong số đó là hàng dễ hỏng và một số khác có doanh thu rất thấp. Và nếu anh cân nhắc một giỏ hàng tạp hóa trị giá 100 đô la, nhà bán lẻ sẽ giữ lại, tôi không biết, 2 đến 4 đô la. Đây không phải là một doanh nghiệp dễ dàng theo bất kỳ nghĩa nào nhưng đây là một danh mục lớn. Vì vậy, mặc dù có biên lợi nhuận thấp, anh vẫn có nguồn lợi nhuận khổng lồ này để theo đuổi. Hai đến 4% trong số 800 tỷ đô la vẫn là cơ hội lợi nhuận hàng năm từ 20 đến 30 tỷ đô la. Và do đó, anh có cuộc chiến giữa những người mới nổi và những người đương nhiệm. Anh có Walmart, Kroger, Costco, Albertsons của thế giới. Anh có Amazon ở một bên và sau đó anh có phần đuôi dài hơn này của các doanh nghiệp tập trung hơn, được hỗ trợ kỹ thuật số hơn, như một trang trại ở Hoa Kỳ hoặc một buổi dã ngoại ở châu Âu. Tất cả họ đều đang làm những việc rất khác nhau để nắm bắt cơ hội và thời điểm này, khi thị phần sẽ chuyển dịch giữa những người đương nhiệm và những người mới nổi. Hoặc có thể những người đương nhiệm sẽ tiếp tục nắm giữ lượng thị phần không cân xứng của họ vì họ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi về công nghệ. Đối với các cửa hàng tạp hóa, như nhà hàng cũng nằm ở những khu vực có lưu lượng giao thông cao với các điểm ra vào mạnh và cần diện tích khá lớn. Có lẽ, tôi không biết, từ 70 đến 100.000 feet vuông. Vì vậy, họ phải đối mặt với chi phí bất động sản khá lớn. Mua hàng trực tuyến, nhận hàng tại cửa hàng đang có thời điểm phát triển trong suốt quá trình tiêu dùng. Nhưng thực tế là việc để nhân công đi lại trên các kệ hàng của một cửa hàng tạp hóa thông thường để chọn và đóng gói đơn hàng của anh sẽ phải trả một chi phí rất cao. Điều sẽ phải xảy ra theo thời gian là nhiều cửa hàng tạp hóa truyền thống hơn sẽ trở nên công nghiệp hóa. Nó sẽ trở nên giống một trung tâm hoàn tất đơn hàng hơn. Vì vậy, ngày nay có thể anh bước vào một cửa hàng tạp hóa, 80% là người mua sắm đi qua. Trong tương lai, con số đó sẽ là 60%, 40%, 20%. Và trung tâm của các mặt hàng trong cửa hàng có thể trở nên hoàn toàn được thương mại hóa và hoàn thành thông qua một cái gì đó như đặt hàng trước. Và điều tôi muốn đưa ra là khi chúng ta quan sát sự tiến hóa này của dấu chân cửa hàng, chúng ta sẽ có nhiều cửa hàng tối hơn hoặc kho hàng thực tế và bất động sản ít mong muốn hơn. Và giống như Amazon sử dụng các trung tâm hoàn thành nhanh của mình để hoàn thành các đơn đặt hàng trực tuyến, một cửa hàng tạp hóa sẽ hoạt động theo cùng một cách. Và đó chỉ là một ví dụ về cách công nghệ và cách thức thu hút khách hàng đang phá vỡ các ngành công nghiệp truyền thống trong toàn bộ ngành thực phẩm.

Patrick: [00:15:41] Có lẽ nên nói thêm một chút về thuật ngữ đó, tôi nghĩ anh đã nói đến các cửa hàng tối, chính xác là những gì anh muốn nói. Và nó khiến tôi nghĩ đến các nhà bếp ma, nó khiến tôi nghĩ đến sự thay đổi này từ bất động sản là thứ quan trọng đối với người nhận chính sang ranh giới cạnh tranh hơn này trong lĩnh vực kỹ thuật số. Hãy nói thêm một chút về hai xu hướng đó, có thể là các cửa hàng tối hoặc nhà bếp ma, và những gì anh thấy và đã học được ở đó.

Zack: [00:16:03] Dark store và cloud kitchens là hai sản phẩm phái sinh của cùng một thứ. Anh giảm chi phí thuê nhà và sử dụng khoản tiết kiệm từ chi phí thuê nhà đó để tài trợ cho các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Thực tế là một cửa hàng tạp hóa truyền thống yêu cầu chính người tiêu dùng phải tự chọn và đóng gói các mặt hàng. Bây giờ khi anh chuyển chi phí lao động đó cho chính nhân viên của mình, thì cần phải tăng thêm chi phí tiền lương. Ý tưởng về dark store là anh chuyển địa điểm đến một nơi nào đó mà anh có ít chi phí hơn để có thể trang trải chi phí giao hàng, chi phí hoàn thiện đơn hàng. Và theo thời gian, anh không còn cần dấu chân ở những khu vực có lưu lượng truy cập cao này nữa mà thay vào đó đóng vai trò như một tham chiếu nhận thức cho khách hàng của mình. Ý tưởng đến Kroger không còn lái xe đến cửa hàng nữa mà thay vào đó là anh bật điện thoại lên, anh đang đặt hàng lại 80% các mặt hàng đang có trong tự nhiên. Và có thể 20% các mặt hàng mà khách hàng khó tính hơn, anh sẽ tự mình đến và lấy từ một nhà cung cấp địa phương hoặc độc lập. Cloud kitchens thực sự không có gì khác biệt. Chúng ta đã từng nói về những doanh nghiệp như Domino's, về cơ bản đây là bếp đám mây đầu tiên.

Hiểu về Domino's Pizza

Patrick: [00:17:10] Anh có thể nói thêm về Domino's không? Chỉ cần mô tả phạm vi tuyệt đối của Domino's. Có bao nhiêu cửa hàng trên toàn thế giới, chúng tọa lạc ở đâu. Tôi nghĩ có lẽ mọi người sẽ hiểu một cửa hàng trông như thế nào nhưng chúng ta sẽ khám phá điều đó một cách chi tiết hơn trong giây lát nữa. Có bao nhiêu thứ trong số này? Domino's đạt được bao nhiêu doanh số bán hàng trên toàn thế giới hàng năm? Hãy cho chúng tôi biết phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp.

Zack: [00:17:31] Domino's là một hệ thống nhà hàng có doanh thu 15 tỷ đô la, khoảng một nửa ở Hoa Kỳ, một nửa ở quốc tế. Họ có 17.000 nhà hàng, khoảng 6.000 ở Hoa Kỳ, 11.000 trên toàn cầu. Và họ bán từ ba triệu rưỡi đến bốn triệu chiếc pizza mỗi ngày. Vì vậy, chúng ta đang nói về rất nhiều thực phẩm ở đây.

Patrick: [00:17:50] Sự khác biệt chính giữa bản chất quyền sở hữu của quyền sở hữu nhượng quyền tại Hoa Kỳ so với quốc tế là gì? Chúng có giống nhau không? Chúng có khác nhau không?

Zack: [00:18:00] Đây là một sắc thái quan trọng. Tôi muốn lùi lại một bước và nghĩ về Domino's như ba doanh nghiệp thực sự trong một. Đó là một nhà hàng có một nhánh giao hàng cố định. Nhiều người gọi đó là một loại bếp ma ban đầu. Đó là một doanh nghiệp chuỗi cung ứng vì họ sở hữu và phân phối tất cả nước sốt phô mai và bột cho các nhà hàng của họ. Và có lẽ quan trọng nhất, để trả lời câu hỏi của anh, đó là một nhà quản lý thương hiệu, một bên nhượng quyền. Có những sắc thái giữa Hoa Kỳ và hệ thống quốc tế. Vì vậy, tại Hoa Kỳ, 95% chủ nhà hàng là cựu nhân viên cấp cửa hàng Domino, vì vậy họ đã làm việc hoặc quản lý cửa hàng. Trên trường quốc tế, bên nhượng quyền là bên nhượng quyền chính của tổ chức. Đó là một cấp độ hoặc lớp khác giúp quản lý thương hiệu. Điều đó có nghĩa là có những bên nhượng quyền ít được thể chế hóa trên trường quốc tế hoạt động dưới quyền của bên nhượng quyền chính. Và hầu hết các bên nhượng quyền lớn đã thành lập là các công ty đại chúng. Vì vậy, anh hãy nhìn vào Domino's Pizza Enterprises, là công ty nhượng quyền của Úc, đó là công ty có vốn hóa thị trường 6 tỷ đô la. Anh hãy nhìn vào Domino's London, là công ty nhượng quyền của Vương quốc Anh, đó là công ty có vốn hóa thị trường 2,5 tỷ đô la. Anh hãy nhìn vào Alsea, là công ty nhượng quyền của Mexico, đó là công ty có vốn hóa thị trường 3 tỷ đô la. Jubilant Foods, một công ty có vốn hóa thị trường 4 tỷ đô la. Vì vậy, có một lượng của cải đáng kinh ngạc được tạo ra trong toàn bộ hệ sinh thái Domino's. Và ngay cả ở Hoa Kỳ, nếu anh xem xét lợi nhuận của chủ nhà hàng, cộng lại, họ có thể kiếm được khoảng một tỷ đô la EBITDA. Chỉ riêng điều đó đã đáng giá sáu hoặc 8 tỷ đô la. Điều tuyệt vời về mô hình kinh doanh của Domino's là nó thực sự tạo ra nhiều giá trị hơn những gì nó nắm bắt được theo nhiều cách.

Vì vậy, anh hãy nhìn vào Domino's Pizza Enterprises, là công ty nhượng quyền thương mại của Úc, đó là công ty có vốn hóa thị trường là 6 tỷ đô la. Anh hãy nhìn vào Domino's London, là công ty nhượng quyền thương mại của Vương quốc Anh, đó là công ty có vốn hóa thị trường là 2,5 tỷ đô la. Anh hãy nhìn vào Alsea, là công ty nhượng quyền thương mại của Mexico, đó là công ty có vốn hóa thị trường là 3 tỷ đô la. Jubilant Foods, một công ty có vốn hóa thị trường là 4 tỷ đô la. Vì vậy, có một lượng của cải đáng kinh ngạc đang được tạo ra trong toàn bộ hệ sinh thái Domino's.

Patrick: [00:19:37] Có rất nhiều câu hỏi tiếp theo cho từng điểm đó. Có lẽ vì chúng ta đã nói một chút về bên nhượng quyền rồi, nên chúng ta sẽ nói về điều đó trong một giây. Chỉ cần nói cho chúng tôi biết cảm giác trở thành bên nhượng quyền của Domino's là như thế nào. Giả sử anh mở nhà hàng đầu tiên của mình lần đầu tiên. Giả sử anh là một cựu quản lý, giờ anh muốn trở thành chủ sở hữu. Điều đó trông như thế nào và cảm thấy như thế nào về mặt tiền bạc, về mặt thời gian? Họ cần phải làm gì? Và tại sao việc này lại phổ biến đối với những cựu nhân viên? và tại sao việc này lại phổ biến đối với những cựu nhân viên?

Zack: [00:20:04] Vì vậy, tôi nghĩ lý do hệ sinh thái nhượng quyền thương mại của Domino's mạnh mẽ như vậy là vì kinh tế đơn vị thực sự đáng chú ý. Vì vậy, nếu anh là một cựu nhân viên muốn mở cửa hàng của riêng mình, anh sẽ phải trả phí nhượng quyền thương mại, đây là một số tiền tượng trưng, ​​nhưng tích lũy để mở cửa hàng của mình, anh sẽ phải trả từ 250 đến 350.000 đô la. Một cửa hàng trung bình ở Hoa Kỳ có doanh thu hàng đầu khoảng 1,1 đến 1,2 triệu đô la. Và nếu anh xem xét mức tăng trưởng doanh số bán hàng cùng một cửa hàng trong các doanh nghiệp đó, chúng đang tăng trưởng ở bất kỳ mức nào từ ba đến 6% trong mỗi năm nhất định trên cơ sở doanh số bán hàng cùng một cửa hàng. Vì pizza là một danh mục có lợi nhuận cao, nên một cửa hàng trung bình có thể tạo ra khoảng 125.000 đô la tiền mặt. Và do đó, với khoản đầu tư 300.000 đô la, anh sẽ thu về 125.000 đô la mà không phải trả nợ. Vì vậy, nếu anh vay tiền ngân hàng để tài trợ cho việc xây dựng cửa hàng, anh sẽ phải trả lãi tiền mặt cộng thêm 30% hoặc hoàn vốn trong vòng hai năm rưỡi đến ba năm.

Patrick: [00:21:03] Anh có thể nói về lý do tại sao Domino's lại có vị thế độc đáo khi họ có thể cung cấp mức lợi nhuận cực kỳ cao cho các chủ cửa hàng của mình không? Và có lẽ chỉ cần đưa những mức lợi nhuận đó vào đúng bối cảnh. Có bất kỳ điều gì mang lại mức lợi nhuận tiền mặt cao hơn cho một bên nhượng quyền tiềm năng không và một số con số bình thường hơn trong một thứ gì đó như Burger King chẳng hạn?

Zack: [00:21:21] Lý do khiến Domino's có lợi nhuận cao hơn có liên quan rất nhiều đến bản chất của sản phẩm mà họ đang bán và giao hàng. Pizza là món ăn ngon có chi phí rất thấp. Ví dụ, nếu anh so sánh một nhà hàng pizza với một quán burger, pizza thường bắt đầu với biên lợi nhuận gộp hơn 80%. Chi phí cho bột, phô mai và nước sốt không cao đến vậy. Ngược lại với burger, nơi phải đối mặt với chi phí protein. Hoạt động kinh doanh đó sẽ bắt đầu với biên lợi nhuận gộp khoảng 65%. Vì vậy, nếu anh xem xét mức chênh lệch từ góc độ đó, họ đã có lợi thế cạnh tranh. Và những gì họ làm với biên lợi nhuận gia tăng đó là nó giúp họ có khả năng tài trợ cho việc giao hàng của mình. Lý do khiến Domino's thành công như vậy là vì họ dẫn đầu về dịch vụ giao hàng. Họ cũng đã đầu tư rất nhiều vào công nghệ trong các nhà hàng của mình. Bất kỳ bên nhượng quyền tiềm năng nào cũng sẽ xem xét nhà hàng của họ và lợi nhuận kinh tế so với các cơ hội khác ngoài kia. Khi anh nhìn vào một số chuỗi đồ ăn nhanh như McDonald's, Wingstop, Chick-fil-A hoặc Taco Bell, hầu hết các quán burger sẽ có tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư bằng tiền mặt khoảng từ trên 15% đến dưới 20%. Vì vậy, thời gian hoàn vốn là bốn đến năm năm, vẫn rất lành mạnh khi thể hiện ở quy mô và kích thước của hệ thống McDonald's hay Burger King. Ví dụ, nếu anh nhìn vào Dunkin, anh sẽ thấy lợi nhuận khoảng 25 đến 30 phần trăm. Vì vậy, nó vẫn rất lành mạnh, tùy thuộc vào khu vực.

Thứ duy nhất tôi thực sự thấy tốt hơn là Wingstop. Nếu anh nhìn vào biểu đồ giá cổ phiếu đó, anh có thể thấy cách kinh tế đơn vị thực sự thúc đẩy lợi nhuận 40 đến 50%. Mô hình kinh doanh của họ khá giống nhau, ngoại trừ điểm khác biệt với Wingstop là họ trước đây không có dịch vụ giao hàng, nhưng nếu anh xem xét diện tích các cửa hàng của họ và một lý do khác khiến Domino's có lợi thế cạnh tranh, vì Domino's là một doanh nghiệp giao hàng, họ cũng có thể tiếp quản bất động sản có chi phí thấp hơn. Vì vậy, họ không cần phải ở ngã tư đông đúc hoặc trong trung tâm thương mại nơi có nhiều người qua lại, họ có thể đến nhiều địa điểm kiểu BNC hơn. Và do đó, anh có biên lợi nhuận gộp cao hơn, anh có chi phí thuê thấp hơn và tất cả những điều đó đều dẫn đến một nền kinh tế đơn vị mạnh hơn nhiều đối với một cửa hàng độc lập.

Patrick: [00:23:21] Một trong những điều mà mọi người nói về Domino's là họ gọi nó là một công ty công nghệ. Anh mô tả nhiều thứ mà nó là. Anh vẫn chưa nói đến công ty công nghệ. Tôi tò mò muốn biết quan điểm của anh về câu nói chung rằng điều thực sự thúc đẩy kết quả của họ là họ là một công ty công nghệ trá hình.

Zack: [00:23:34] Vâng. Họ chắc chắn có lợi nhuận của một công ty công nghệ, vì vậy tôi có thể hiểu tại sao mọi người lại dẫn đầu với điều đó. Có một vài điều họ đã làm cho thấy họ là một công ty công nghệ tiên tiến. Tôi nghĩ họ xứng đáng được khen ngợi rất nhiều vì đã đánh giá cao và phản ứng với các thay đổi nền tảng. Ví dụ, về mặt lịch sử, pizza là một doanh nghiệp quay số để mọi người nhấc điện thoại lên và gọi, sau đó internet đã giúp đẩy nhanh và tạo điều kiện cho các đơn đặt hàng qua internet. Và sau đó, khi thiết bị di động trở nên phổ biến hơn, họ đảm bảo rằng anh có thể đặt hàng trên thiết bị di động của mình. Ngày nay, 65 đến 70% đơn đặt hàng của họ đến từ các kênh kỹ thuật số. Vì vậy, thiết bị di động hoặc internet. Và điều khác mà họ thực sự tập trung vào là cho phép anh đặt hàng ở bất cứ đâu với tư cách là khách hàng. Anh có thể đặt hàng qua Alexa, anh có thể đặt hàng qua Google Home, anh có thể đặt hàng qua iPhone của mình. Họ thậm chí còn tiến xa hơn khi cho phép tất cả các điểm truy cập này, nơi anh có thể đặt hàng đến Công viên Trung tâm, chẳng hạn. Vì vậy, họ chắc chắn tập trung vào công nghệ.

Một điều khác tôi cho là quan trọng, và lý do khiến mối quan hệ của họ với bên nhượng quyền trở nên mạnh mẽ như vậy, là vì nó phân mảnh hơn và ít được thể chế hóa hơn, đặc biệt là ở Hoa Kỳ. Họ có thể làm việc với bên nhượng quyền để triển khai các loại công nghệ mới có thể là thách thức hơn đối với một công ty như Yum! Brands hoặc McDonald's, những công ty đang giao dịch với nhiều chủ sở hữu hướng đến nhà tài trợ theo kiểu vốn cổ phần tư nhân hơn. Quay trở lại thời điểm họ đang xoay chuyển sản phẩm kinh doanh của mình, vào giữa những năm 2010, họ cũng đảm bảo rằng tất cả các cửa hàng của họ đều vận hành một hệ thống điểm bán hàng thống nhất. Điều đó có nghĩa là công ty Domino's tại Michigan có thể nhìn thấy được nền kinh tế của đơn vị, doanh số bán hàng, dữ liệu cấp cửa hàng và điều đó giúp họ đưa ra quyết định về nơi mở cửa hàng mới, sản phẩm nào để dùng thử, cách thúc đẩy một số sáng kiến ​​nhất định, cách định giá sản phẩm của họ. Chắc chắn đây không phải là một công ty công nghệ, nhưng họ tiên tiến hơn về công nghệ. Và họ thể hiện xu hướng thử nghiệm cao hơn hầu hết các công ty cùng loại về thức ăn nhanh, dịch vụ nhanh.

Patrick: [00:25:25] Tôi đã mất dấu vết của loại ý tưởng cửa hàng giống nhau. Anh bắt đầu đi bộ xuống một cửa hàng thông thường, chi phí để mở một cửa hàng là bao nhiêu, nơi mà doanh số hàng đầu là hơn một triệu đô la doanh số, biên lợi nhuận gộp 80%. Vì vậy, chi phí tương đối thấp của bột và phô mai và nước sốt và lớp phủ, v.v. Anh nghĩ những khía cạnh quan trọng khác của nền kinh tế cửa hàng giống nhau là gì đáng chú ý, cho dù đó là lao động hay thiết bị trong cửa hàng, điều gì khác có liên quan đến chủ cửa hàng?

Zack: [00:25:52] Có một vài điều. Đây là một mô hình kinh doanh thực sự thú vị ở chỗ anh tạo ra doanh nghiệp một lần và anh bán nó nhiều lần. Mọi cửa hàng Domino đều có quy trình đặt hàng khá giống nhau nếu anh xem xét cách thức mà điều đó làm giảm gánh nặng hoạt động cho nhân viên. Vì vậy, quy trình chuẩn bị và nấu cho mọi mục trong thực đơn, cho dù đó là pizza, mì ống, cánh gà, món tráng miệng, thực sự sử dụng cùng một lò nướng. Và dựa trên các điểm nhập khác nhau, tất cả các sản phẩm thực phẩm đều hoàn thành quá trình nấu cùng một lúc, sau đó sẵn sàng để người giao hàng lấy và chuyển đến tận nhà. Nó gần giống như giấc mơ của một kỹ sư hệ thống về cách các doanh nghiệp này hoạt động. Và sau đó câu hỏi là, được rồi, họ đang thúc đẩy doanh số bán hàng cùng cửa hàng đến các cửa hàng của họ như thế nào? Vì vậy, đối với một chiếc pizza cỡ vừa, lớn, hai lớp phủ, họ đã tính phí 7,99 đô la kể từ khi tôi có thể nhớ. Và vì vậy, khi họ đạt được quy mô gia tăng, họ có lợi thế là chuyển lợi thế kinh tế quy mô đó cho khách hàng của mình. Có một vòng phản hồi thực sự thú vị trong doanh nghiệp của họ, nơi họ đầu tư nhiều hơn vào các cửa hàng, điều này thúc đẩy doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng cao hơn. Vì họ có doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng cao hơn, các cửa hàng có lợi nhuận cao hơn. Vì một số cửa hàng có lợi nhuận cao hơn, bên nhượng quyền sẵn sàng mở thêm nhiều cửa hàng hơn. Và vì bên nhượng quyền sẵn sàng mở thêm nhiều cửa hàng hơn trong khu vực được chỉ định của họ, điều đó có nghĩa là thời gian giao hàng sẽ thấp hơn. Và nếu thời gian giao hàng thấp hơn, điều đó có nghĩa là khách hàng sẽ hài lòng hơn và đặt nhiều pizza hơn. Và cứ thế tiếp tục. Và họ thực sự đã chính thức hóa chiến lược đó thành thứ gọi là pháo đài. Ví dụ, nếu bên nhượng quyền có hai cửa hàng tại một thị trường và thị trường bắt đầu cho thấy các cửa hàng đã đạt công suất, Domino's sẽ thông báo cho bên nhượng quyền đó rằng họ nên mở thêm một cửa hàng nữa tại khu vực đó. Nếu anh xem xét bánh đà mà chúng tôi vừa tham chiếu, khi các cửa hàng tạo ra nhiều doanh số hơn, họ có thể giảm thời gian giao hàng bằng cách mở một cửa hàng gia tăng, điều này giúp toàn bộ khu vực có lợi nhuận cao hơn. Và sau đó, anh có lợi ích về quy mô của hệ thống nhiều cửa hàng đang đặt hàng số lượng hàng hóa cao hơn. Và khi họ đặt thêm phô mai, bột và nước sốt, họ sẽ có đòn bẩy chi phí cố định cho các cửa hàng của mình và toàn bộ hệ thống có lợi nhuận cao hơn. Lý do chúng ta có thể thấy rằng điều đó hiệu quả là bên nhượng quyền trung bình ở Hoa Kỳ có sáu hoặc bảy cửa hàng đạt khoảng 150.000 EBITDA cho mỗi cửa hàng hoặc một triệu đô la trong toàn bộ hệ thống của họ. Từ một nhân viên Domino's trở thành chủ doanh nghiệp của sáu đến bảy cửa hàng đạt một triệu đô la, anh có thể đánh giá cao sự giàu có đang được tạo ra trong toàn bộ hệ thống.

Patrick: [00:28:15] Tôi nhận ra chúng ta đã đi một chặng đường dài mà không thực sự nói về điều gì đó thú vị về sản phẩm trong trường hợp này, đó là pizza. Rõ ràng là họ làm những thứ khác ngoài pizza. Một trong những mốc thời gian thú vị nhất trong lịch sử của họ, tôi nghĩ là vào năm 2009 hoặc 2010, khi CEO lúc đó về cơ bản đã lên TV và nói, "Chúng tôi biết pizza của chúng tôi tệ." Điều này giống như sự đổi mới đột phá về hương vị hay gì đó. Hãy nói về tập phim đó vì chúng ta đã nói về hệ thống tuyệt vời của Domino's và công nghệ, kỹ thuật và phân phối, nhưng chúng ta chưa thực sự nói về pizza. Và tôi nghĩ đó là một tập phim quan trọng.

Zack: [00:28:45] Công ty đã phát hành một video khá lan truyền về người tiêu dùng, về cơ bản là tóm tắt lại thực tế là pizza của họ có vị như bìa cứng. Cuộc tranh luận lâu đời về sản phẩm so với phân phối. Rất rõ ràng rằng Domino's là một công ty phân phối không tập trung đủ vào sản phẩm của họ. Họ tập trung lại vào công thức, họ cải thiện lớp vỏ, họ cải thiện pizza, họ cải thiện nước sốt. Tôi khá thích phương pháp tiếp cận mà Rory Sutherland đưa ra rằng anh muốn một ai đó trong doanh nghiệp của mình sẵn sàng làm điều gì đó mà giám đốc tài chính sẽ bảo anh là một ý tưởng tồi tệ. Tôi nghĩ rằng việc nói ra và nói rằng sản phẩm có vị tệ thường không phải là một chiến lược tiếp thị thông thường. Nhưng nếu anh xem xét tính lan truyền và thử nghiệm của người tiêu dùng đã giúp thúc đẩy, mọi người đã được mời trở lại doanh nghiệp và bắt đầu dùng thử sản phẩm và họ đã cải thiện nó. Đó là một trong những sáng kiến ​​hay nhất của Patrick Doyle, nhưng thực sự là sáng kiến ​​mạnh mẽ nhất, bởi vì tôi nghĩ bất kỳ ai biết sơ qua về câu chuyện Domino ngày nay đều đánh giá cao sự thật rằng 10 năm trước, họ đã tuyên bố thẳng thừng rằng "Chúng tôi tệ".

Patrick: [00:29:45] Tôi muốn quay lại ý tưởng về bếp ma này. Một lần nữa, có lẽ anh có thể mô tả khái niệm đó cho những người chưa quen và lý do tại sao Domino's có thể là bếp ma đầu tiên. Nhưng có lẽ thú vị hơn là họ không, ít nhất là ở Hoa Kỳ, hoạt động trên, những gì chúng ta sẽ gọi là các đơn vị tổng hợp. Uber Eats, DoorDash của thế giới. Anh không thể đặt hàng Domino's thông qua đó. Anh phải đặt hàng trực tiếp. Họ kiểm soát việc giao hàng. Hãy nói về hai khía cạnh chính đó.

Zack: [00:30:07] Vì vậy, như chúng ta đã nói trước đó, pizza gần như theo định nghĩa là một sản phẩm tốt hơn để giao hàng. Nó giao hàng tốt, nhưng quan trọng hơn, tính kinh tế của việc giao pizza thực sự mạnh mẽ. Vì vậy, nếu Anh xem xét một doanh nghiệp, như chúng tôi đã tham chiếu, bắt đầu với biên lợi nhuận gộp 80% so với 60%, thì mức chênh lệch 20% về biên lợi nhuận là thứ tài trợ cho khả năng giao pizza của họ. Vì vậy, hãy xem xét một đơn hàng Domino's trị giá 20 đô la, hai chiếc pizza cỡ vừa có ba lớp phủ. 20% cung cấp cho Anh 4 đô la để về cơ bản tài trợ cho chi phí giao hàng đó và một người giao hàng có thể làm, tôi không biết, gọi là bốn đến sáu lần giao hàng mỗi giờ. Mặc dù ở Nhật Bản, rõ ràng là họ có thể giao một chiếc pizza trong vòng chưa đầy hai phút, điều này khá ấn tượng.

Patrick: [00:30:50] Thật điên rồ.

Zack: [00:30:51] Kỹ thuật của những doanh nghiệp này thực sự rất đáng chú ý. Nếu anh thực hiện năm lần giao hàng một giờ, 4 đô la cho mỗi lần giao hàng, anh có 20 đô la để chia đều cho giờ làm việc đó cho người giao hàng của mình. Họ rất kiên quyết không chia sẻ dữ liệu của mình với các bên tổng hợp thứ ba, với GrubHub và DoorDash và Uber Eats, vì họ thực sự coi trọng mối quan hệ mà họ có với khách hàng. Và đó cũng là thông tin độc quyền mà họ cảm thấy như các nhà hàng của họ hơi thiển cận khi chia sẻ thông tin đó, nhưng điều đó không dễ dàng. Ý tôi là, tôi thích khái niệm về một cuộc tấn công chế độ và tôi nghĩ rằng họ đã chứng minh điều đó trong ba hoặc bốn năm qua, khi anh có một số nhà đầu tư rất giàu có tài trợ cho các khoản lỗ hoạt động của DoorDash hoặc Uber. Khi anh phải đối phó với sự cạnh tranh không kinh tế, điều đó rất khó khăn. Anh chắc chắn đã thấy tác động cạnh tranh đối với hoạt động kinh doanh của Domino, mặc dù thực tế là họ đang tăng doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng trong suốt đại dịch. Chỉ thực sự là một năm rưỡi, hai năm trước, doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng đã giảm tốc do tác động cạnh tranh từ những đơn vị tổng hợp đó. Nhưng họ vẫn trung thành với chiến lược duy trì mối quan hệ đó một-một và thúc đẩy doanh số bán hàng cho các cửa hàng của họ và tự mình thu hút khách hàng. Có lợi ích quy mô trong việc trở thành một hệ thống nhượng quyền vì tất cả các nhà nhượng quyền của anh đều đóng góp vào quỹ quảng cáo.. Vì vậy, nó chỉ trở thành một chức năng của họ khi chi tiêu những khoản tiền quảng cáo đó theo cách hiệu quả và năng suất hơn. Và tôi nghĩ rằng ví dụ về bếp ma là một ví dụ thú vị. Về cơ bản, chúng là những cửa hàng được tạo ra để giao hàng. Và tôi nghĩ rằng nếu chúng ta xem xét hệ sinh thái thực phẩm và nhà hàng, khi giao hàng trở thành một danh mục cạnh tranh hơn, điều đó sẽ buộc Domino's phải thực sự đổi mới và duy trì vị trí dẫn đầu, và bếp ma, lý do khiến chúng hoạt động, là vì anh có thể phân bổ chi phí thuê cho nhiều khái niệm nhà hàng. Và ngoài ra, như chúng ta đã nói trước đó, chúng ở những vị trí bất động sản kém hấp dẫn hơn. Và do đó, tiền thuê trên mỗi feet vuông chỉ thấp hơn, tạo ra nhiều không gian hơn cho việc giao hàng. Nhưng Domino's lại là người đi đầu trong việc đó.

Patrick: [00:32:46] Theo anh, những khía cạnh di động nhất của chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc trước đây của Domino có thể được áp dụng, ít nhất là theo một cách thú vị nào đó, cho các ngành công nghiệp khác hoặc các khái niệm kinh doanh khác là gì?

Zack: [00:32:58] Vâng, vì vậy tôi nghĩ rằng một trong những điều quan trọng nhất là sự phi tập trung hóa doanh nghiệp của họ. Trong các công ty công nghệ, mọi người nhận thức rõ hơn nhiều về hệ sinh thái hoặc thị trường. Tôi nghĩ anh có thể lập luận rằng Domino's tự nó là một thị trường. Về cơ bản, anh đã liên kết các động cơ với bên nhượng quyền của mình và khi họ làm tốt, bên nhượng quyền cũng làm tốt. Và điều đó quan trọng vì họ đang tạo ra giá trị và bên nhượng quyền, làm việc thay mặt cho doanh nghiệp của chính họ để tự tạo ra giá trị cho chính họ. Theo nhiều cách, đó là loại phần mềm trong mô hình hộp mà mọi người thích nói đến. Domino's đã tạo ra doanh nghiệp một lần, và sau đó họ bán nó nhiều lần. Nhà hàng là yếu tố hình thức, nhưng công nghệ và bí quyết, và sức mạnh quy trình của doanh nghiệp mới thực sự thúc đẩy lợi nhuận. Và tôi nghĩ rằng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu anh xem xét lợi nhuận trên vốn cần thiết trong mô hình kinh doanh, thì điều quan trọng là anh có thể tạo ra bao nhiêu tiền mặt cho bất kỳ cửa hàng nào. Và một khi anh chứng minh được điều đó, anh có thể tiến hành và mở rộng quy mô kinh doanh vô hạn. Vì vậy, vấn đề là phải chứng minh được tính kinh tế của đơn vị và sau đó chứng minh được khả năng mở rộng quy mô.

Patrick: [00:34:03] Một điều tôi không hỏi ngay từ đầu là liệu có điều gì khác ngoài việc thiết kế lại công thức vào năm 2010 mà anh cho là thú vị về lịch sử của Domino's không. Nó đã tồn tại trong một thời gian rất dài. Một số khía cạnh đáng sợ khi cố gắng nghĩ về việc cạnh tranh với Domino's hoặc một số mạng lưới cửa hàng hoặc nhà hàng tương tự có hàng nghìn cửa hàng, chỉ là một bài tập xây dựng thương hiệu thực sự khó khăn, tốn kém và mất thời gian. Có điều gì khác trong lịch sử của Domino's mà anh thấy thú vị và có liên quan khi mọi người nghĩ về các doanh nghiệp khác ngày nay không?

Zack: [00:34:32] Công ty được thành lập bởi hai anh em ở Ann Arbor, nơi công ty vẫn đặt trụ sở chính. Họ bắt đầu với một nhà hàng và sau đó thực sự bắt đầu nhượng quyền khá nhanh. Xu hướng gần đây thực sự là bắt đầu với các đơn vị do công ty điều hành, chứng minh tính kinh tế và sau đó bắt đầu nhượng quyền. Tôi nghĩ rằng các nhà điều hành có thể sẽ ngồi ở cả hai phía của cuộc tranh luận về quy trình nào tốt hơn. Và nó thuộc sở hữu của gia đình cho đến từ những năm 1960 đến năm 1998, khi công ty bán phần lớn doanh nghiệp cho Bain Capital. Thật thú vị, tất cả các doanh nghiệp QSR này đều đã được tư nhân hóa hoặc tách ra khỏi các doanh nghiệp lớn hơn. Ví dụ, Yum! Brands đã tách khỏi Pepsi. Dunkin' cũng đã được Bain tư nhân hóa. Wingstop là một công ty được tài trợ. Và do đó, có điều gì đó về hiệu quả, năng suất và khả năng mở rộng vốn có trong mô hình vốn tư nhân và cả đòn bẩy, nhưng chúng ta sẽ dừng lại ở đó, điều đó khiến những doanh nghiệp này thực sự tốt để vốn tư nhân sở hữu. Và rồi thật trớ trêu, sáng nay, chúng ta biết được rằng Dunkin' Brands đang muốn được Inspire Brands mua lại, mà tôi thực sự nghĩ là nếu anh định nghiên cứu Domino's, anh cần phải nhận thức được Inspire đang xây dựng cái gì, đó là một công ty danh mục đầu tư của Roark Capital. Và bên dưới đó là Arby's và Buffalo Wild Wings cùng các khái niệm thức ăn nhanh khác. Ví dụ, trong gia đình là một thứ rất khó để cạnh tranh.

Nhà bán lẻ tốt nhất trong lớp

Patrick: [00:35:51] Anh còn thấy khái niệm xây dựng một lần, bán nhiều lần này ở đâu nữa?

Zack: [00:35:56] Vì vậy, tôi nghĩ rằng trong thế giới thực, anh thấy điều đó rất nhiều trong các nhà hàng và bán lẻ. Có một số doanh nghiệp bán lẻ ấn tượng điên rồ. Tôi nghĩ Walmart là một trong những ví dụ tuyệt vời nhất. Và gần đây hơn, chúng ta đã thấy điều đó với các doanh nghiệp như Dollar General. Dollar General là nhà bán lẻ giảm giá lớn nhất tại Hoa Kỳ sau những công ty như Walmart. Nó tạo ra doanh số 30 tỷ đô la trên 17.000 cửa hàng. Ý tôi là, có nhiều hơn 3000 Dollar General ở Hoa Kỳ so với McDonald's. Chúng thường được tìm thấy ở các vùng nông thôn, tập trung vào các thị trấn từ 10 đến 20.000 người, những thị trường có lẽ quá nhỏ đối với Walmart, trên những con đường lớn, các cửa hàng tạp hóa không cần bận tâm. Họ đang mở thêm một nghìn cửa hàng mỗi năm. Vì vậy, giống như ba cửa hàng mỗi ngày. Tại thời điểm này, tôi nghĩ rằng 75% người Mỹ sống trong phạm vi năm dặm của một Dollar General. Vì vậy, tôi không biết anh có quen thuộc với các cửa hàng của họ không. Dấu chân của họ tương đối nhỏ. Chúng có diện tích khoảng 7.500 feet vuông, lớn hơn một chút so với một cửa hàng tiện lợi, nhưng thực sự rất nhỏ so với một siêu thị Walmart rộng hơn 100.000 feet vuông. Và nó chứa khoảng 10.000 mặt hàng trái ngược với Walmart, chúng có một trăm nghìn SKU riêng biệt. Và trong diện tích nhỏ bé đó, chúng tạo ra doanh số 2 triệu đô la và có thể có sáu hoặc bảy nhân viên. Vì vậy, thực sự, thực sự là những doanh nghiệp tuyệt vời, nhưng điều độc đáo về Dollar General và cách họ tiếp cận thị trường, và điều mà tôi nghĩ là khía cạnh ít được đánh giá cao nhất trong hoạt động kinh doanh của họ, là cách mà hàng nghìn cửa hàng đó được xây dựng mỗi năm với tốc độ và hiệu quả như vậy.

Họ có cái gọi là Chương trình Phát triển Ưu tiên. Về cơ bản, đây là một liên doanh theo chương trình mà họ có với các nhà phát triển địa phương, những người tìm cho họ các địa điểm, cấp phép, phân vùng và xây dựng các cửa hàng. Bản thân các nhà phát triển độc lập với Dollar General có toàn bộ các nhóm người chuyên xây dựng các cửa hàng Dollar General. Và họ đã tạo ra hệ sinh thái này gồm những nhà xây dựng được ưu tiên xung quanh họ, những người phát triển các cửa hàng theo thông số kỹ thuật dành cho họ. Dollar General sẽ ký hợp đồng thuê 15 năm với tỷ lệ vốn hóa từ năm đến 6%. Và nhà phát triển sẽ lấy hợp đồng vững chắc đó và chuyển nhượng cho một nhà đầu tư bất động sản, cho một REIT. Vì Dollar General đứng sau một nhà phát triển, nên nhà phát triển đó có thể nhận được nguồn tài chính rẻ hơn, rẻ hơn đáng kể so với những gì một nhà xây dựng độc lập sẽ nhận được. Vì vậy, đối với họ, chúng tôi sẽ đầu tư từ 800.000 đến một triệu đô la và quay lại bán cho nhà đầu tư bất động sản với giá 1,3, 1,4 triệu đô la. Vì vậy, một doanh nghiệp thực sự lành mạnh có liên quan đến Dollar General, nhưng không liên quan gì đến năng lực cốt lõi của họ là bán hàng tiêu dùng. Đối với một công ty không phải công nghệ, Dollar General thể hiện một con số đáng kinh ngạc trong bảy sức mạnh của Helmer, một tập hợp các điều kiện để tạo ra tiềm năng cho lợi nhuận siêu thường liên tục. Có một sự định vị ngược lại ở chỗ chúng nằm ở các thị trường nông thôn quá nhỏ để một Walmart hoặc một cửa hàng tạp hóa thông thường thấy hấp dẫn. Trên thực tế, Walmart đã mở hơn một trăm cửa hàng định dạng nhỏ ở nông thôn này cách đây vài năm, nhưng khái niệm này đã bị đóng cửa và hàng chục trong số chúng đã được bán cho Dollar General. Có sức mạnh quy trình này trong chiến lược phát triển của họ mà chúng ta vừa nói đến, điều này rất độc đáo và mang lại cho họ khả năng mở các cửa hàng với tốc độ điên rồ đến mức mọi người không thể cạnh tranh với họ.

Có nguồn lực này vì Dollar General đứng sau các nhà phát triển của mình và mặc dù thực tế là họ không liên kết, họ có thể vay với chi phí thấp hơn và họ có quyền tiếp cận nguồn vốn và nhóm nhân tài có thể mở cửa hàng nhanh hơn và rẻ hơn bất kỳ ai. Họ có lợi thế về kinh tế quy mô và là một doanh nghiệp trị giá 30 tỷ đô la. Và mật độ mạng đi kèm với điều đó có nghĩa là họ có năng suất cao hơn và tốc độ nhanh hơn trong các cửa hàng. Bây giờ họ có thể thả nhiều pallet hơn cho mỗi lần ghé thăm trong một khu vực tập trung hơn, tận dụng được các chi phí cố định đó. Và cuối cùng là xây dựng thương hiệu. Nhận thức về thương hiệu, chi phí tìm kiếm thấp hơn cho những người tiêu dùng tin tưởng vào thương hiệu Dollar General và biết rằng đó là triệu chứng của thứ gì đó tiện lợi và giá thấp. Và họ tiếp tục mua sắm nhiều hơn, điều này cho phép họ cải thiện trải nghiệm mua sắm, củng cố thương hiệu hơn nữa. Vì vậy, đây là mô hình bán lẻ thực sự mạnh mẽ. Và chúng tôi dành nhiều thời gian để nói về những doanh nghiệp kỹ thuật số có thể tạo ra một thứ gì đó một lần và bán chúng nhiều lần. Nhưng thực tế là điều đó đã xảy ra trong thế giới vật chất kể từ khi chủ nghĩa tư bản Mỹ tồn tại.

Patrick: [00:40:04] Tôi thích khái niệm về các phiên bản vật lý của mô hình kinh doanh tuyệt vời này. Anh còn học được điều gì khác về các nhà bán lẻ tuyệt đối tốt nhất trong mọi loại hình không? Những điều chung giữa các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp đó, các phương pháp hay nhất về cách họ hoạt động tốt như vậy trên cơ sở từng cửa hàng hoặc nói chung là trên toàn bộ doanh nghiệp. Anh còn học được điều gì khác về những điều tuyệt đối tốt nhất trong bán lẻ không?

Zack: [00:40:26] Tôi muốn nói rằng một trong những điểm chính cần rút ra là trong nhiều trường hợp, họ do người sáng lập lãnh đạo và họ điên cuồng về các nguyên tắc đầu tiên của doanh nghiệp mình. Vì vậy, nếu anh nghĩ về một doanh nghiệp như Walmart, thì đó chỉ là nguyên mẫu của doanh nghiệp bán lẻ của Mỹ. Thực tế là trong 30 hoặc 40 năm đầu tiên của Walmart, lợi nhuận trên mỗi cửa hàng rất tốt và họ là những người bán hàng tuyệt vời. Tuy nhiên, khi nhìn tổng thể, công ty không tạo ra tiền mặt. Điều này thật thú vị khi ngày nay chúng ta phàn nàn về một số doanh nghiệp tăng trưởng cao không tạo ra dòng tiền tự do, nhưng điểm khác biệt là ở cấp độ cửa hàng, họ biết chính xác lợi nhuận của từng doanh nghiệp. Tôi đã ám chỉ đến điều đó trước đó, nhưng tôi nghĩ rằng một số nhà điều hành giỏi nhất có khả năng tận dụng hành động thứ hai đó. Tôi nghĩ rằng chúng ta đang thấy điều đó diễn ra ngày càng nhiều hơn ngày nay, xét đến những tác động của đại dịch kết hợp với khái niệm tăng lợi nhuận theo quy mô. Thực tế là các doanh nghiệp tốt nhất hiện nay sẽ phải đối mặt với mức giá thuê rẻ hơn vì nếu họ là nhà bán lẻ thu hút nhiều khách hàng và khi hình thức mua hàng trực tuyến, nhận hàng tại cửa hàng trở thành lựa chọn thay thế cạnh tranh cho dịch vụ giao hàng trực tuyến, điều này sẽ thu hút mọi người đến cửa hàng, đây là sự kiện mua sắm có biên lợi nhuận đóng góp cao hơn.

Tôi cho rằng một trong những điểm chính [từ các nhà bán lẻ tốt nhất] là trong nhiều trường hợp, họ do người sáng lập lãnh đạo và họ điên cuồng về các nguyên tắc đầu tiên của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu anh nghĩ về một doanh nghiệp như Walmart, thì đó chỉ là nguyên mẫu của doanh nghiệp bán lẻ Mỹ.

Họ có thể thuê nhân viên hiệu quả hơn bằng cách tận dụng các công cụ kỹ thuật số và tôi nghĩ một khía cạnh khác của nó là nắm bắt công nghệ thay vì cố gắng cạnh tranh hoặc tránh nó. Và họ sẽ có thể vay với lãi suất ngày càng rẻ hơn để làm giảm sự cạnh tranh trên thị trường hoặc cạnh tranh với họ. Tôi nghĩ rằng những người đương nhiệm ngày nay đang ngày càng khó cạnh tranh theo nhiều cách mà Amazon đã truyền cảm hứng cho một nhóm các công ty chất lượng cao, có vị thế tốt để áp dụng cách tiếp cận ngày đầu tiên mà Jeff Bezos ca ngợi. Đó là câu nói cũ, biên lợi nhuận của anh là cơ hội của tôi. Và do đó, nó buộc các công ty trước đây có thể không cố gắng tiến lên chuỗi giá trị thực sự đầu tư vào doanh nghiệp của họ để xếp chồng lên nhau như lòng dũng cảm. Đó là thời điểm đó, sự lan tỏa của các cải tiến, nơi sự tăng trưởng của Anh bắt đầu trì trệ và Anh cần tìm ra cách tốt nhất để củng cố chế độ kinh tế của mình hoặc cạnh tranh trên một thị trường mới. Và nếu anh xem xét những lợi thế mà một công ty như Home Depot có, họ đã không đóng cửa các cửa hàng trong gần một thập kỷ, nhưng họ đang bắt đầu thực hiện các vụ mua lại như một nguồn cung cấp của Home Depot. Và một doanh nghiệp như Chipotle, đang dẫn đầu khả năng số hóa của mình và giờ đây thay vì bị giới hạn bởi bốn bức tường của nhà hàng, họ sẽ có thể mở rộng khả năng đó sang khu vực giao hàng lớn hơn và tiếp nhận thứ gì đó có lẽ sẽ được giữ ở mức vài triệu đô la một đơn vị và mở rộng hơn nữa. Giống như Disney giới thiệu Disney Plus và tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng và Walmart thử nghiệm dịch vụ đăng ký. Đối với tôi, rõ ràng là ngày nay những doanh nghiệp tốt nhất là những doanh nghiệp sẵn sàng đón nhận sự thay đổi và cạnh tranh. Và tình thế tiến thoái lưỡng nan kinh điển của những nhà đổi mới không tác động đến họ theo cùng mức độ mà nó đã tác động đến các doanh nghiệp trong quá khứ.

Patrick: [00:43:26] Một trong những chủ đề yêu thích của tôi là khả năng cạnh tranh với những công ty lớn hiện tại thông qua lịch sử thị trường và kinh doanh. Theo truyền thống, các công ty trẻ đã có thể kiếm được lợi nhuận đáng kinh ngạc, chẳng hạn như trên thị trường đầu tư mạo hiểm hoặc thị trường giai đoạn đầu, vì họ chọn một số lĩnh vực hẹp, cho dù đó là định vị đối trọng, như anh đã đề cập, với Dollar General hoặc một số trường hợp sử dụng cực kỳ cụ thể để có thể làm tốt hơn những công ty lớn hiện tại. Và đó thường là con đường dẫn đến sự giàu có mà anh có thể tấn công những gã khổng lồ lớn đang ngủ yên hoặc chậm chạp này. Nhưng có vẻ như ngày nay, những gã khổng lồ này được hỗ trợ nhiều hơn bao giờ hết bởi tất cả những điều tương tự đã giúp các công ty trẻ hơn thành công trong quá khứ. Vì vậy, vì tôi biết anh thực hiện một số khoản đầu tư tư nhân và xem xét các công ty trẻ hơn, các công ty giai đoạn đầu. Quan điểm của anh về bối cảnh đó là gì? Có phải dự đoán rằng các công ty mới sẽ khó cạnh tranh hơn so với trước đây khi phải cạnh tranh với các công ty đại chúng lớn hiện tại vì các công ty đại chúng đó hiện đã nắm bắt được những thay đổi này không?

Zack: [00:44:20] Tôi nghĩ điều phù hợp nhất để suy nghĩ ở đây là ta không thể chạy trong mọi cuộc đua cùng một lúc. Tôi nghĩ thực tế là các doanh nghiệp hẹp và tập trung vẫn có thể cạnh tranh. Tôi nghĩ có một số phân khúc thị trường nhất định mà các mô hình tinh thần hoặc phương pháp tìm kiếm mà chúng ta thấy hấp dẫn hơn khi xét đến động lực ở một khía cạnh nào đó, các doanh nghiệp cung cấp một số loại tín hiệu xã hội, đó là một thương hiệu thích hợp và tập trung cao. Tôi nghĩ rằng một phần của thách thức hoặc khát vọng trở thành "Amazon tiếp theo", nhưng thực tế là anh có thể có kết quả kinh tế rất, rất mạnh mẽ mà không cần trở thành một khái niệm nhà hàng với 10.000 cửa hàng. Có một cách để anh có thể có 100 nhà hàng thực sự có lợi nhuận, năng suất cao và trở thành một doanh nghiệp tốt hơn so với hệ thống 1000 nhà hàng đòi hỏi CAPEX bảo trì liên tục và chi tiêu cho thương hiệu lớn. Tôi nghĩ mặt khác, các doanh nghiệp trao quyền sẽ tiếp tục thành công. Tôi nghĩ rằng đó là lý do tại sao mô hình nhượng quyền lại mạnh mẽ như vậy. Thực tế là nếu anh xây dựng một doanh nghiệp một lần và nó có lãi và kinh tế đơn vị hoạt động, nhưng tôi cũng nghĩ mặt khác, điều quan trọng là phải xem xét rằng một số doanh nghiệp được coi là nhầm chán hoặc ít gây gián đoạn hơn hiện đang tự mình trở thành những kẻ gây gián đoạn. Chúng tôi nói đùa về Walmart rằng nếu họ thay đổi cách họ nói về doanh nghiệp của mình với GMV và người dùng hoạt động hàng ngày hoặc hoạt động hàng tháng, thì có lẽ họ sẽ được coi là một ngành khác. Cách các doanh nghiệp kể câu chuyện của họ và câu chuyện mà họ tạo ra giúp trở nên và mở rộng quy mô theo thời gian. Tôi nghĩ rằng đối thủ cạnh tranh mà họ phải đối mặt nhận thức được họ, nhưng nhỏ và tập trung, như anh đã nói, vẫn có khả năng giành chiến thắng. Có một lý do khiến một doanh nghiệp như Sweetgreen bắt đầu từ một khái niệm nhỏ của ba sinh viên tốt nghiệp Georgetown thành một doanh nghiệp thực sự ngày nay. Có một lý do khiến thị trường công khai ngày càng dễ tiếp nhận các doanh nghiệp trẻ hơn và đầu cơ hơn và có bản chất phản xạ và việc niêm yết công khai và đưa tên tuổi của anh ra ngoài kia. Tôi nghĩ rằng nghệ thuật kể chuyện ngày nay vẫn quan trọng như trước kia trong việc giúp anh đạt được mục tiêu tiếp nhận của người tiêu dùng.

Patrick: [00:46:39] Anh đã đề cập đến tính phản xạ, và đây lại là một câu hỏi về thực phẩm xoay quanh tính phản xạ. Hãy nói về phản ứng của anh khi xem các công ty thay thế bánh mì kẹp thịt Beyond Meat, Impossible Foods, những loại hình doanh nghiệp mà tôi đã theo dõi với sự kinh ngạc mà không tiếp xúc với bất kỳ công ty nào trong số họ, nhưng hãy nói với tôi như một người có nền tảng về thực phẩm, việc theo dõi các công ty đó như thế nào và anh nghĩ tương lai có thể nắm giữ điều gì, không chỉ đối với các doanh nghiệp đó, mà còn đối với xu hướng đó nói chung.

Zack: [00:47:03] Thật đáng kinh ngạc khi thị trường công chúng lại tiếp nhận một công ty như Beyond Meat như vậy. Tôi nghĩ công ty này hiện có giá trị gần 10 tỷ đô la. Thực tế là người tiêu dùng Mỹ ngày càng nhận thức rõ hơn về những gì họ đưa vào cơ thể so với trước đây. Nhưng mặt khác, thực tế là McDonald's có khoảng 13.000 cửa hàng tại Hoa Kỳ với doanh thu hai triệu rưỡi đô la cho mỗi cửa hàng. Vì vậy, chắc chắn có sự phân đôi giữa các loại người tiêu dùng đang nghĩ về cách họ tiêu thụ. Nhưng tôi nghĩ protein thay thế là thứ quan trọng. Thực tế là lý do khiến một công ty như Beyond Meat nhận được nhiều sự chú ý như vậy là vì nó khác biệt và để nói về khả năng phản xạ mà anh đã ám chỉ, thật thú vị khi các yếu tố cơ bản bị tác động bởi hiệu suất thị trường và việc niêm yết công khai ở mức 20 đô la một cổ phiếu, tăng gấp năm lần trong suốt một tháng nhận được rất nhiều sự chú ý của giới truyền thông. Sự chú ý của giới truyền thông đó dẫn đến nhận thức của người tiêu dùng nhiều hơn. Nhận thức của người tiêu dùng cao hơn sẽ dẫn đến việc người tiêu dùng dùng thử và anh gần như có khả năng giảm chi phí mua lại thông qua phương tiện truyền thông miễn phí xuất phát từ phản ứng với giá cổ phiếu.

Nhiều lần thị trường đúng. Tôi nghĩ rằng khi mọi thứ không hợp lý, thì việc đặt câu hỏi tại sao chúng không hiện rõ ngay với anh là điều hợp lý. Và tôi nghĩ rằng nếu anh xem xét ngành công nghiệp protein ở Hoa Kỳ và quy mô cũng như phạm vi của nó, thì không phải là không thực tế khi nghĩ rằng anh có thể tách ra một phần nhỏ nhưng ngày càng tăng của ngành này là "có nguồn gốc thực vật". Và có rất nhiều doanh nghiệp khác như Modern Meadows đang làm những việc hoàn toàn sáng tạo, có cùng thành phần sinh học của một sản phẩm có nguồn gốc từ động vật sẽ được nuôi cấy trong phòng thí nghiệm. Tôi nghĩ nếu anh nghĩ đến những tác động trong tương lai của điều đó, hãy xem, một thứ gì đó như thịt xay có thể được nuôi cấy trong phòng thí nghiệm với chi phí mà chúng ta có thể cung cấp ngày hôm nay, sẽ có tính cạnh tranh. Thực tế là chúng ta có thể sản xuất thịt bò xay ngày hôm nay, với giá khoảng 25 xu một pound và làm như vậy rất có lãi. Và tôi nghĩ rằng về bản chất, sẽ rất khó để cạnh tranh với thứ gì đó quá khác biệt về đường cong chi phí, nhưng chắc chắn có một phân khúc thị trường dành cho nó và khi các công ty này ngày càng lớn mạnh, họ sẽ có thể cạnh tranh. Bây giờ, câu hỏi cốt lõi, đúng không, là các doanh nghiệp hàng tiêu dùng đóng gói lớn như Tysons và General Mills trên thế giới làm gì để cạnh tranh với các doanh nghiệp này và đẩy lùi và giành lại thị phần của họ? Họ có quy mô và phạm vi để chi tiêu và thật không may, phần lớn bán lẻ CPG là khả năng chi tiêu, để đưa sản phẩm của anh đến trước người tiêu dùng. Bây giờ họ phải thích nó, nhưng vào cuối ngày, lợi thế cạnh tranh của những người đương nhiệm có lẽ sẽ không biến mất.

Những xu hướng bị đánh giá thấp trong ngành thực phẩm

Patrick: [00:49:49] Những xu hướng hoang dã hoặc thú vị nhất và có thể chưa được đánh giá cao trong thế giới thực phẩm hiện nay, dù là trên thị trường công hay tư mà chúng ta chưa đề cập đến là gì?

Zack: [00:49:59] Vì vậy, tôi nghĩ rằng có một vài điều. Tôi nghĩ về phía thành phần mới lạ hơn, Anh có những thứ như nấm và men vi sinh và prebiotic và các thành phần mới lạ thay thế mà mọi người sẽ thử nghiệm. Nhưng mặt khác, tôi nghĩ rằng Anh có một cuộc tranh luận xã hội rất thú vị về lý do tại sao chúng ta có thể sản xuất thực phẩm với giá rẻ như vậy ở đất nước này nhưng vẫn có rất nhiều người bị đói? Không phải do thiếu sản xuất. Ý tôi là, như tôi đã ám chỉ trước đó, chúng ta có thể sản xuất trứng ăn, thịt gà, thịt bò và thịt lợn, với giá chỉ bằng một xu trên một đô la. Thực sự, vấn đề là phân phối, làm thế nào chúng ta đưa thực phẩm đến những nơi cần thiết cho những người cần nó? Và tôi nghĩ rằng thương mại điện tử và cửa hàng tạp hóa điện tử, chẳng hạn, sẽ là những ứng dụng rất quan trọng của điều đó vì rất nhiều chuỗi giá trị ngày nay do các chủ nhà trong lĩnh vực bất động sản nắm giữ. Và vì vậy, nếu anh cân nhắc rằng theo thời gian, chúng ta có thể có các hoạt động hiệu quả hơn và ít lãng phí hơn, thì thực phẩm sau đó có thể được định hướng lại và phân phối lại cho các lĩnh vực của nền kinh tế cần sự giúp đỡ và hỗ trợ. Tôi nghĩ rằng nếu anh cân nhắc đến các tác động ESG của hệ sinh thái thực phẩm, thì phần lớn sẽ tập trung vào tính bền vững của sản xuất, đóng gói và phân phối. Tôi nghĩ rằng có rất nhiều sự phát triển đầy hứa hẹn ở đó và hy vọng nó sẽ giúp ngăn chặn một số vấn đề đó.

Patrick: [00:51:22] Anh đã thấy điều gì bên ngoài Hoa Kỳ đáng chú ý? Tôi luôn thích tìm kiếm các doanh nghiệp ở các giai đoạn khác nhau, có thể là các thị trường công cộng đang tìm kiếm giai đoạn đầu để xem điều gì sắp xảy ra hoặc quốc tế ở các quốc gia khác hoặc các khu vực khác để xem có thể những điều đang xảy ra sớm hơn hoặc sớm hơn ở đó so với ở đây. Có bài học nào để chia sẻ về ngành thực phẩm bên ngoài Hoa Kỳ không?

Zack: [00:51:42] Vâng, điều thực sự thú vị là cách mà bối cảnh siêu thị đã phát triển ở đó so với ở đây. Có lẽ có hai thương hiệu mà anh có thể không quen thuộc lắm, nhưng một là Aldi và một là Lidl. Cả hai đều đã bắt đầu thâm nhập vào Hoa Kỳ. Có rất nhiều loại hình kinh doanh tương tự như loại hình kinh doanh của Trader Joe's, nơi 90% những gì trong cửa hàng là nhãn hiệu riêng. Và điều tuyệt vời về thực phẩm nhãn hiệu riêng là anh có thể cung cấp cho người tiêu dùng của mình với chi phí thấp hơn, nhưng lại có biên lợi nhuận cao hơn. Lý do là về cơ bản, anh đang loại bỏ một phần trung gian của chuỗi giá trị. Ví dụ tốt nhất có thể kể đến thương hiệu Kirkland, có lẽ là một trong những thương hiệu độc lập lớn nhất ở Hoa Kỳ, nhưng thuộc sở hữu của Costco. Đây là những cửa hàng tạp hóa dẫn đầu với nhãn hiệu riêng, trái ngược với thực phẩm có thương hiệu. Vì lý do nào đó ở Châu Âu, việc áp dụng các loại mô hình kinh doanh này diễn ra nhanh hơn nhiều so với ở Hoa Kỳ. Nhưng cả hai doanh nghiệp đó đều đang nỗ lực để đến đây. Tôi nghĩ điều khác là tôi luôn nghĩ rằng thật thú vị khi hướng tới Trung Quốc như một lộ trình cho một số xu hướng công nghệ và hướng tới người tiêu dùng có thể bắt đầu du nhập vào Hoa Kỳ. Ở Trung Quốc, họ có các siêu ứng dụng, nhưng tôi cũng nghĩ về mô hình trung tâm hoàn thiện đơn hàng siêu nhỏ, họ đang làm một điều thực sự thú vị ở đó, thay vì có những cửa hàng khổng lồ rộng 100.000 foot vuông như siêu thị Walmart, họ có những cửa hàng nhỏ xíu nằm khắp các thành phố, về cơ bản là các FC siêu nhỏ. Một trong số đó có tên là Miss Fresh, một doanh nghiệp ở Trung Quốc, nơi mà lý do khiến tạp hóa là một danh mục có biên lợi nhuận thấp như vậy là do cường độ lao động, cường độ vốn, sự cạnh tranh và chi phí bất động sản. Bây giờ, cách duy nhất để anh có thể bù đắp một phần điều đó là tăng lượng hàng tồn kho trả lại và có ít SKU hơn. Vì vậy, nếu anh có thể tìm thấy một trang web rất nhỏ không hấp dẫn đối với một nhà bán lẻ nguyên mẫu và anh có thể sử dụng nó để hoàn thành các đơn đặt hàng giao hàng tại địa phương và khu vực với tốc độ cực cao, có thể anh có 1000 SKU. Anh có mô hình kinh tế thực sự thú vị này mà thực sự chưa được thử nghiệm ở Hoa Kỳ. Và tôi nghĩ có một số doanh nghiệp như goPuff đang bắt đầu thâm nhập vào thị trường đó. Và sẽ rất thú vị khi xem điều đó diễn ra như thế nào trong một môi trường ở Hoa Kỳ, nơi mà chi phí bất động sản theo truyền thống cao hơn đáng kể so với ở nước ngoài.

Patrick: [00:54:04] Hãy nói thêm một chút khi chúng ta đã đề cập đến nó, rõ ràng là ở nhiều thời điểm khác nhau ở đây về cách COVID đang ảnh hưởng đến xu hướng trong thế giới thực phẩm, nhưng hãy đi sâu nhất có thể về điều đó. Anh nghĩ điều gì rất cụ thể đối với giai đoạn cấp tính của COVID này, hy vọng là giai đoạn này sắp kết thúc với kết quả vắc-xin rất tích cực và tác động lâu dài thuần túy mà chúng ta sẽ không quay lại. Chúng ta sẽ không quay lại như trước COVID. Anh có thể phân biệt hai loại đó khi anh thấy chúng là sự thay đổi tạm thời so với vĩnh viễn do COVID không?

Zack: [00:54:34] Người ta tin rằng phần lớn cách chúng ta tiêu thụ thực phẩm và nơi chúng ta lấy thực phẩm sẽ trở lại bình thường theo thời gian. Tôi nghĩ rằng thực tế là chúng ta đã lưu trữ quá nhiều thực phẩm trong các nhà hàng. Tôi không biết liệu điều đó có nhất thiết phải thay đổi hay không. Tôi nghĩ rằng thực tế là các tour du lịch nhà hàng biết rằng họ không phải lúc nào cũng vì tiền và họ thích điều đó. Chắc chắn có những điều chúng ta cần phải làm để thay đổi ngành này. Nhưng thực tế là người Mỹ thích ăn ngoài và tôi nghĩ chúng ta sẽ tiếp tục làm như vậy. Nhưng tôi nghĩ rằng COVID đã buộc các chủ nhà hàng nhận ra rằng họ cần tìm ra những cách khác để kiếm tiền từ cơ sở cửa hàng của mình, cho dù đó là thông qua dịch vụ giao hàng hoặc đặt hàng trước, hoặc sản phẩm đăng ký hoặc giá động như những vị khách trước đây đã đề cập trong chương trình của anh. Nhưng tôi nghĩ rằng các nhà hàng có khả năng sẽ quay trở lại và quay trở lại mạnh mẽ hơn. Tôi nghĩ rằng cửa hàng tạp hóa điện tử là thứ sẽ không biến mất. Thực tế là chúng ta có một môi trường bán lẻ thực phẩm được hợp nhất cao, rất sâu rộng tại Hoa Kỳ Kroger, Walmart, Costco, Amazon, Albertsons, sau đó là một chuỗi dài các đối thủ cạnh tranh bán lẻ, họ sẽ phải nắm bắt công nghệ. Nếu anh nghĩ về cách thương mại điện tử đã phát triển trong thế giới bán lẻ trực tuyến, tôi nghĩ rằng khoảng 60% các tìm kiếm thương mại trực tuyến hiện nay được bắt đầu trên Amazon. Và câu hỏi sẽ là, khi anh đi mua sắm thực phẩm tại địa phương, anh sẽ bắt đầu tìm kiếm ở đâu? Sẽ là trên walmart.com hay trên Kroger? Sẽ là một ứng dụng? Vì vậy, tôi nghĩ rằng điều đó sẽ cực kỳ năng động.

Tôi nghĩ rằng dịch vụ giao đồ ăn sẽ không biến mất. Tôi nghĩ rằng nếu có bất cứ điều gì, chúng tôi đã chứng minh rằng kinh tế đơn vị trong nhiều trường hợp sử dụng có thể và sẽ hiệu quả, điều này đã bị nghi ngờ trước thời điểm này. Nhưng tôi cũng nghĩ rằng về phía CPG, chúng tôi đã đi từ một môi trường mà các công ty CPG, tức là các công ty hàng tiêu dùng đóng gói lớn có thể trông cậy vào lạm phát 2%, tăng trưởng GDP 2%, một chút sức mạnh định giá. Vì vậy, họ có thể trông cậy vào mức tăng trưởng doanh thu hàng đầu từ 4 đến 6% với biên lợi nhuận thực sự lành mạnh. Ý tôi là, biên lợi nhuận hoạt động của các doanh nghiệp CPG tốt nhất trong lớp ở 18-22% đã thay đổi trong suốt năm năm qua khi các công ty bắt đầu phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các thương hiệu mới thành lập. Nhưng thực tế là lợi thế về quy mô và phân phối mà các CPG lớn có được thông qua kênh tạp hóa rất khó để cạnh tranh. Và vì vậy, tôi nghĩ cách diễn ra của điều này là Gavin Baker đã có một bài đăng tuyệt vời về những lợi thế vốn có mà các công ty đương nhiệm có trong thế giới trực tuyến. Tôi không nghĩ rằng vấn đề đó có gì khác biệt trong trường hợp của CPG. Tôi nghĩ rằng thực tế là khi nói đến chi phí đấu giá cho quảng cáo, Procter and Gamble và Kraft Heinz của thế giới sẽ thắng. Và thực tế là anh sẽ không vào trang thứ ba, thứ tư, thứ năm trên ứng dụng Kroger hoặc trang web Amazon để tìm thứ anh đang tìm kiếm. Vì vậy, tôi nghĩ rằng chúng ta sẽ thấy sự thay đổi trở lại khi chúng ta có một số thương hiệu đương nhiệm sẽ uốn cong sức mạnh đô la mà họ phải đầu tư cho các thương hiệu của mình và có khả năng sẽ tồn tại lâu hơn nhiều so với tôi nghĩ mọi người ở các khu vực đô thị có xu hướng nghĩ.

Patrick: [00:57:43] Anh đã đề cập và suy nghĩ về những cửa hàng nào khác mà anh thấy cực kỳ ngoài thực phẩm, ngoài những cửa hàng mà chúng ta đã nói đến, đôi khi Walmart có thực phẩm và hàng tấn thứ khác? Tôi chỉ thích khái niệm này về cửa hàng như phần mềm mà anh xây dựng và lặp lại và hoàn thiện, rồi nhân lên. Đó chỉ là một cách hấp dẫn để suy nghĩ về điều này. Có những cửa hàng nào khác mà anh thấy đặc biệt hấp dẫn không? Anh thấy điều gì hấp dẫn về chúng và điều gì có thể ngụ ý về những gì chúng đã làm với các loại hình kinh doanh khác?

Zack: [00:58:16] Ý tôi là, tôi nghĩ nếu anh xem xét sự thay đổi của một thứ gì đó như Best Buy chẳng hạn, và rõ ràng là một công ty đại chúng lớn, được điều hành rất tốt, thì đã có nỗi sợ phi lý này trong suốt những năm 2000 rằng họ sẽ bị thay thế bởi những công ty như Amazon. Và họ đã có một thứ gọi là showrooming. Đó là khái niệm mà anh sẽ bước vào cửa hàng và vì sự minh bạch về giá có sẵn trên internet, anh sẽ tra cứu chiếc TV 50 inch đó và anh sẽ mua nó trực tuyến với giá rẻ hơn. Best Buy đã nhận ra điều này và họ quyết định rằng họ sẽ bắt đầu khớp giá. Có sự gián đoạn sáng tạo cố hữu này trong cửa hàng của họ, nơi họ nhận ra rằng chúng ta không còn có thể cạnh tranh về giá nữa. Vì vậy, những gì chúng ta cần làm là cạnh tranh về sự tiện lợi, cạnh tranh về dịch vụ. Họ cung cấp đội ngũ chuyên gia. Có một điều tôi muốn gọi là di chuyển lên chuỗi giá trị, nơi một cửa hàng như một nhà bán lẻ trong lịch sử đã cạnh tranh về chất lượng hàng hóa và hàng hóa trong cửa hàng đó, nhưng có những dịch vụ giá trị gia tăng mà anh có thể bổ sung. Và Home Depot cũng không khác gì. Họ chuyển trọng tâm từ người tự làm sang người chuyên nghiệp. Một doanh nghiệp như Target, đã quyết định rằng họ sẽ cần tái đầu tư hàng tỷ đô la vào trải nghiệm cửa hàng của mình để cung cấp phương pháp tiếp cận toàn diện và đa kênh nhất có thể. Vì vậy, khi anh có thể thêm các dịch vụ và bảo hiểm và mua các ứng dụng kiểu trả tiền sau, thì có rất nhiều cách khác để anh có thể kiếm tiền từ khách hàng mà trước đây chưa từng được thử nghiệm vì các doanh nghiệp đương nhiệm đã trở nên nhầm chán. Và tôi nghĩ rằng chúng ta đang ở trong một môi trường cạnh tranh mà điều đó không còn đúng nữa và những nhà bán lẻ đáng kinh ngạc này tập trung vào việc duy trì lợi nhuận trên vốn mà họ được hưởng sẽ tiếp tục đổi mới và tìm ra doanh thu dịch vụ có biên lợi nhuận cao hơn mà họ có thể giúp đổi mới và tìm ra doanh thu dịch vụ có biên lợi nhuận cao hơn có thể giúp họ khác biệt với cửa hàng mọi thứ là internet.

Patrick: [01:00:08] Anh quan tâm hoặc ấn tượng nhất đến cửa hàng thực phẩm hoặc nhà hàng nào mà anh đã từng đến trực tiếp?

Zack: [01:00:15] Ý tôi là Chipotle là một công ty tiên phong. Chipotle với cách tiếp cận dây chuyền lắp ráp của họ, về bản chất gần như mang tính quân sự. Thực tế là Chipotle mang lại cho anh giá trị tốt nhất cho số tiền bỏ ra so với bất kỳ cửa hàng nào khác và họ làm điều đó với biên độ lợi nhuận tốt nhất có thể, điều này thật tuyệt vời. Ngay cả trước khi mọi người tập trung vào dịch vụ giao đồ ăn và mang đi, vốn đã trở thành một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp nhà hàng thành công nào, Chipotle đã có cơ sở thứ hai của họ ở aậu trường, họ đã có nó để nếu anh đặt hàng trước hoặc nếu anh có đơn đặt hàng phục vụ, họ có thể sản xuất bất cứ thứ gì ở phía trước nhà hàng với công suất gấp đôi. Vì vậy, nếu Anh nhớ lại vào năm 2015, khi các hàng đợi của Chipotle ở góc phố vào giờ ăn trưa tại Midtown Manhattan, họ không chỉ tạo ra những đơn đặt hàng mà mọi người có tại quầy mà còn gấp đôi ở phía sau nhà hàng. Vì vậy, nếu anh xem xét đòn bẩy hoạt động tự nhiên mà anh có được khi chỉ tăng năng suất trên mỗi feet vuông đó, anh sẽ được định vị rất tốt để có lợi nhuận cực kỳ cao trên vốn. Thật thú vị. Có một xu hướng phổ biến trong các nhà hàng là nhượng quyền thương mại các cửa hàng của anh. Hầu hết các khái niệm nhà hàng phục vụ nhanh lớn của Hoa Kỳ đều là nhượng quyền thương mại 90 đến 95%. Lý do anh không thể làm điều đó, anh có thể duy trì quyền kiểm soát hoạt động kinh doanh của mình, là vì nền kinh tế đơn vị mà anh thích rất mạnh đến mức sẽ không hợp lý khi thuê ngoài chúng vì anh muốn nắm bắt nền kinh tế đó cho chính mình. Chipotle là một nhà hàng tuyệt vời. Trớ trêu thay, trước đây nó từng thuộc sở hữu của McDonald's. Có lẽ họ ước mình vẫn nắm giữ nó cho đến ngày nay.

Hiểu về Kinh tế đơn vị nhượng quyền

Patrick: [01:01:47] Có lẽ hãy nói một chút về thế giới nhượng quyền thương mại. Tôi không nghĩ mình từng yêu cầu bất kỳ ai mô tả chi tiết. Tôi sẽ hỏi câu hỏi từ góc nhìn của người chủ cửa hàng tương lai. Vì vậy, nếu tôi muốn đầu tư với tư cách là một cá nhân vào Domino's hoặc một chuỗi cửa hàng như vậy, hoặc McDonald's hoặc Wendy's hoặc Chipotle hoặc bất cứ nơi nào, hãy nói cho tôi biết về sự cân nhắc của tôi. Nếu anh đang làm điều này, nếu anh có một vài triệu đô la, hãy nói để đầu tư, và anh muốn tự mình bắt đầu làm điều này, anh sẽ tiếp cận vấn đề như thế nào? Những điều gì sẽ quan trọng đối với anh nếu anh đang nghĩ về từng cửa hàng này như một loại sản phẩm đối với anh với tư cách là một nhà đầu tư, hãy hướng dẫn chúng tôi khám phá thế giới đó, bởi vì tôi không nghĩ mình đã từng khám phá điều đó trước đây.

Zack: [01:02:23] Vì vậy, cuối cùng với bất kỳ nhượng quyền thương mại nào, kinh tế đơn vị sẽ là quan trọng nhất. Tôi biết điều đó có vẻ hiển nhiên, nhưng tôi nghĩ rằng một số người không nhận ra rằng các doanh nghiệp khác nhau có hồ sơ lợi nhuận khác nhau và các thương hiệu và logo khác nhau có lợi nhuận cao hơn và tốt hơn. Chúng tôi đã nói chuyện với Domino's, đó là một trong những công ty tốt nhất. Về cơ bản, điều anh muốn biết là nếu tôi đi và xây dựng một cửa hàng, tôi sẽ phải trả bao nhiêu tiền để xây dựng cửa hàng đó và tôi có thể mong đợi cửa hàng đó tạo ra bao nhiêu tiền mặt mỗi năm. Thực sự thì nó phụ thuộc vào thời gian hoàn vốn, giống như bất kỳ nhà đầu tư tư nhân nào. Một số trong số họ có chi phí thực sự thấp và thời gian hoàn vốn cực kỳ thấp về mặt thời gian để anh lấy lại tiền. Một số trong số họ có chi phí cực kỳ cao và thời gian hoàn vốn dài hơn, nhưng lượng tiền hoàn vốn đó cao hơn, xét đến khoản đầu tư ban đầu. Vào cuối ngày, anh muốn có bốn biên lợi nhuận thực sự mạnh. Chúng tôi đã nói một chút về biên lợi nhuận của một thứ gì đó như Domino's. Một cửa hàng thực phẩm điển hình có mức tốt nhất trong lớp là trên 20%, giống như Chipotle. Vì vậy, anh muốn biết rằng khi anh mở cửa hàng đó, rằng nó sẽ có cấu trúc biên lợi nhuận cao bền vững và rằng anh sẽ có được lợi nhuận đầu tư lớn. Bây giờ, cách mà bên nhượng quyền và bên nhượng quyền hợp tác với nhau là bên nhượng quyền trả cho bên nhượng quyền, gọi là giảm giá 4% đến 6% trên doanh số bán hàng hàng đầu của họ. Vì vậy, biên lợi nhuận cấp nhà hàng mà tôi vừa nói đến sẽ tự động bị giảm đi do chi phí tiền bản quyền đó. Sau đó, câu hỏi đặt ra là tôi có thể sở hữu và vận hành bao nhiêu cửa hàng theo thời gian?

Như chúng ta đã nói về ví dụ của Domino, một bên nhượng quyền Domino trung bình có bảy cửa hàng và kiếm được một triệu đô la EBITDA. Có lẽ đó là một doanh nghiệp trị giá từ 5 đến 6 triệu đô la mà họ kiểm soát. Vì vậy, đây thực sự là một cơ hội kinh tế rất, rất thú vị. Một số bên nhượng quyền được thể chế hóa nhất, những người điều hành và sở hữu các nhà hàng, họ có thể có vài trăm cửa hàng. Vì vậy, đây thực sự là một cơ hội kinh tế rất, rất lớn đối với họ. Vấn đề ở đây là anh có muốn sở hữu bất động sản hay không, điều này rất quan trọng. Nếu anh sở hữu bất động sản của mình, thì sẽ tốn kém hơn. Anh có thể tham gia vào một thứ gì đó như hợp đồng cho thuê lại bán, trong đó anh mua đất, xây dựng cấu trúc và cho một nhà đầu tư bất động sản thuê lại, sau đó lấy tiền thu được từ doanh nghiệp đó và tái đầu tư. Nhưng cuối cùng, điều quan trọng nhất là anh đang đầu tư vào một thương hiệu lành mạnh như triển vọng tăng trưởng và đó là vì khi hệ thống phát triển, nhiều tiền hơn sẽ được đóng góp vào quỹ quảng cáo và chi phí quảng cáo đó được chia sẻ trên toàn bộ hệ thống. Vậy nên đó là lý do tại sao anh thấy những nhà hàng phục vụ nhanh có quy mô lớn này có xu hướng có tiếng nói lớn nhất. Và tôi nghĩ điều đó thúc đẩy lưu lượng truy cập đến cửa hàng của anh và nó trở thành vòng phản hồi thành công này, nơi cửa hàng của anh có nhiều lưu lượng truy cập hơn, có lợi nhuận hơn. Anh có nhiều tiền hơn để mở thêm nhiều cửa hàng. Những nền kinh tế đơn vị mà chúng tôi đã nói đến, anh tiếp tục tận hưởng. Nhưng nếu anh đang đầu tư vào một hệ thống đang chậm lại, thì hiệu ứng gần như ngược lại, như chúng tôi đã nói về Papa John's. Họ đã trải qua một thời gian thực sự khó khăn khi người sáng lập của họ đưa ra một số bình luận gây tổn hại đến hiệu suất kinh doanh và các bên nhượng quyền phải chịu thiệt hại. Vì vậy, anh sống và chết với sức mạnh của thương hiệu của mình.

Patrick: [01:05:30] Hãy xem xét từ góc độ khác, đó là nếu tôi muốn hợp tác với anh và giới thiệu một khái niệm cửa hàng hoàn toàn mới. Trước đó, anh đã đề cập đến một cái tên mà tôi chưa từng nghe đến, đó là Wingstop. Khung mà anh tham chiếu đến nó có lẽ là khung duy nhất tốt hơn Domino's. Vì vậy, nếu anh đang nghĩ về, có lẽ chúng ta có thể sử dụng Wingstop làm ví dụ, nhưng nếu anh đang nghĩ về việc tạo ra một khái niệm QSR mới, Anh sẽ nghĩ đến những khía cạnh chính nào để tạo nên sự khác biệt so với những gì đã có?

Zack: [01:05:58] Tôi nghĩ rằng cuối cùng đối với các khái niệm mới, anh phải có liên quan đến văn hóa. Vì vậy, tôi nghĩ rằng có một số lĩnh vực nhất định của hệ sinh thái thực phẩm và nông nghiệp ngày nay, cho dù là có nguồn gốc tại địa phương hay tốt hơn cho anh, đều cực kỳ mạnh mẽ. Anh muốn có biên lợi nhuận gộp rất cao, giúp anh có cơ hội đầu tư vào chính cửa hàng và trải nghiệm của khách hàng. Và anh cũng muốn áp dụng công nghệ và áp dụng kỹ thuật số. Lý do khiến các khái niệm bếp ma này trở nên thú vị như vậy là vì về mặt lý thuyết, nếu anh có thể giảm chi phí thuê và chi phí liên quan đến mặt tiền của ngôi nhà, nhưng cũng lấy số tiền đó và đầu tư vào một sản phẩm tốt hơn, chẳng hạn như cung cấp cho khách hàng nhiều thực phẩm hơn hoặc sử dụng các thành phần chất lượng cao hơn, thì đề xuất giá trị của một thứ như vậy là vô cùng mạnh mẽ. Vì vậy, tôi nghĩ rằng những gì chúng ta sẽ thấy với một số khái niệm mới này là thử nghiệm, trong khi theo truyền thống, bản thân cửa hàng đã đóng vai trò như một tấm biển quảng cáo cho công ty. Nhưng nếu anh có thể thu hút khách hàng trực tuyến theo cách vô cơ, thông qua các kênh truyền thông xã hội trực tuyến hoặc ứng dụng kỹ thuật số, và thúc đẩy thử nghiệm sản phẩm của anh mà không phải trả trước chi phí thuê và vốn liên quan đến việc xây dựng cửa hàng, tôi nghĩ đó là điều rất thú vị. Và sau đó tôi nghĩ, hãy xem, thực tế là ở Hoa Kỳ, có rất nhiều món ăn đã có sẵn nên khả năng chọn một khái niệm chưa tồn tại sẽ rất khó, nhưng tôi nghĩ chắc chắn chúng ta đang thấy ngày càng nhiều khái niệm dân tộc và hương vị được thử nghiệm. Tuy nhiên, anh hãy xem xét một thứ như Cholula, chẳng hạn, không phải là nó được quy trực tiếp cho một nhà hàng, mà doanh nghiệp đó đã được một nhà đầu tư vốn tư nhân mua lại với giá 200 triệu đô la hai năm trước và được bán cho McCormick, nhà sản xuất và phân phối gia vị, với giá 800 triệu đô la chỉ trong tháng trước. Vì vậy, thực tế là các xu hướng như vậy sẽ tiếp tục phát triển và đó là loại cơ hội mà chúng tôi sẽ đánh giá về phía nhà hàng.

Patrick: [01:07:59] Cuối cùng, Zack, hiện tại anh quan tâm nhất đến điều gì mà anh vẫn chưa biết nhiều? Một cách khác để đặt câu hỏi. Và điều này có thể liên quan đến thực phẩm hoặc ngoài thực phẩm. Tôi biết rõ ràng là chúng ta đã dành thời gian cho thực phẩm, nhưng tôi nghĩ anh quan tâm đến tất cả các doanh nghiệp. Những ranh giới đó đối với cá nhân anh là gì?

Zack: [01:08:14] Tôi nghĩ câu hỏi thú vị nhất cuối cùng là vấn đề nữ hoàng đỏ kinh điển. Thực tế là có công nghệ phá vỡ ngày càng mới hơn, nhưng câu hỏi đặt ra là liệu điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp cũ và các lực lượng phá vỡ này sẽ có tác động đến nhóm lợi nhuận bền vững hay chúng ta chỉ chạy tại chỗ để triển khai công nghệ mới, nhưng lợi nhuận đầu tư gia tăng từ công nghệ mới đó không mang lại bất cứ thứ gì cho người dùng cuối cùng? Và tôi nghĩ rằng có một số câu hỏi trong cả ngành thực phẩm và phi thực phẩm có liên quan. Và tôi nghĩ rằng với tư cách là một nhà đầu tư, thật khó để hiểu liệu có đáng để tự động hóa toàn bộ nhà máy hay không, hoặc liệu lợi nhuận từ quá trình tự động hóa đó chỉ dành cho người tiêu dùng, điều này rất tuyệt với tư cách là người tiêu dùng, nhưng không nhất thiết phải hấp dẫn đối với một nhà đầu tư. Vì vậy, tôi xem xét vấn đề đó trong toàn bộ hệ sinh thái của các doanh nghiệp B2B, doanh nghiệp B2C và các doanh nghiệp mà chúng tôi đầu tư vào, bởi vì tôi nghĩ rằng như chúng ta đã ám chỉ trước đó, phần mềm đang thống trị thế giới và các công nghệ tự động hóa là sản phẩm phái sinh của điều đó. Và tôi chỉ thắc mắc liệu điều đó sẽ tạo ra hay phá hủy các nhóm lợi nhuận và ai sẽ được hưởng lợi từ nó. Và tôi nghĩ điều đó thực sự thú vị. Tôi nghĩ như một phần mở rộng của điều đó, thực tế là hàng tỷ người hiện nay có siêu máy tính trong túi, điều đó có nghĩa là chúng ta biết nhiều hơn về khách hàng của mình so với trước đây. Các doanh nghiệp sẽ tận dụng sức mạnh của thông tin đó như thế nào để tùy chỉnh các giải pháp cho khách hàng của họ theo cách mà trước đây không thể thực hiện được? Khả năng hiển thị vào khách hàng đó cho phép chúng ta phân khúc họ theo những cách mà trước đây chúng ta không thể làm được, và cho dù đó là trong giao đồ ăn hay tạp hóa hay bảo hiểm hay giải trí, thực tế là hiện tại chúng ta có khả năng nhìn nhận khách hàng của mình theo cách mà trước đây không minh bạch. Và tôi nghĩ điều đó sẽ có ý nghĩa sâu sắc trong bối cảnh cạnh tranh cho tất cả các doanh nghiệp.

Thực tế là hàng tỷ người hiện nay có siêu máy tính trong túi, điều đó có nghĩa là chúng ta biết nhiều hơn về khách hàng của mình so với trước đây. Các doanh nghiệp sẽ tận dụng sức mạnh của thông tin đó như thế nào để tùy chỉnh các giải pháp cho khách hàng theo cách không thể thực hiện được trong quá khứ?

Patrick: [01:10:12] Tôi hoàn toàn thích điều đó như một suy nghĩ kết thúc cho một vài câu hỏi cuối cùng ở đây. Tôi biết rằng bây giờ anh đang làm việc tại Continental Grain và anh có một vị trí rất thú vị, độc đáo và cụ thể, mà tôi nghĩ là điều cho phép anh có tất cả những hiểu biết sâu sắc này vào một ngành dọc cụ thể. Khi anh nhìn nhận nó một cách rộng hơn, bởi vì anh đến từ thế giới quỹ đầu cơ truyền thống hơn trước Continental Grain, anh có suy nghĩ gì về những thay đổi trong động lực của lĩnh vực cạnh tranh đó không? Bây giờ chúng ta biết rằng các quỹ đầu cơ nền tảng lớn quản lý số tiền điên rồ với các nhà quản lý danh mục đầu tư cực kỳ thông minh và khả năng truy cập dữ liệu và thông tin điên rồ, và điều đó khiến anh nghĩ rằng, Chúa ơi, thị trường phải ngày càng trở nên hiệu quả hơn. Anh có nghĩ điều đó là đúng không? Và có suy nghĩ kết thúc nào khác về bối cảnh cạnh tranh trong chính cổ phiếu công khai không?

Zack: [01:10:57] Vâng, ý tôi là, đó là một khái niệm hấp dẫn. Tôi nghĩ những gì chúng ta thấy theo thời gian, tất cả chúng ta, với tư cách là nhà phân tích vốn chủ sở hữu, đều tự biến mình thành những nhà phân tích kinh doanh rất giỏi, nhưng cuối cùng nếu anh xem xét sự cạnh tranh, sự phân mảnh, lợi thế cạnh tranh của một "quỹ đầu cơ", thì chúng không nhất thiết là những doanh nghiệp tuyệt vời. Có sự không cân xứng tài sản-nợ phải trả cố hữu này giữa anh với tư cách là nhà đầu tư muốn có cách tiếp cận dài hạn đối với thị trường và các đối tác vốn hữu hạn (LP) của anh, trong nhiều trường hợp, yêu cầu khóa vốn ngắn hạn đôi khi chỉ trong ba tháng. Và tôi nghĩ rằng điều đó tạo ra một lợi thế ngầm định cho những người có vốn cố định hoặc bán cố định và khả năng có cái nhìn dài hạn hơn. Tôi nghĩ rằng thực tế là thị trường phần lớn là hiệu quả. Nếu anh đang cố gắng cạnh tranh với các nhà quản lý tài sản trị giá nhiều tỷ đô la để có được điểm dữ liệu gia tăng tiếp theo, thì điều đó sẽ rất khó khăn. Nhưng tôi nghĩ rằng thực tế là rất nhiều người đang dần chấp nhận thực tế rằng các quỹ chéo có lợi thế cạnh tranh cố hữu và có khả năng là như vậy. Và đó là do sự lan tỏa giữa tài sản công và tư. Và nếu anh xem xét những hiểu biết anh có được từ tài sản tư nhân của mình và cách chúng có thể thông báo cho chiến lược của nhà đầu tư công, và nếu anh xem xét các cuộc trò chuyện mà chúng tôi có với các nhóm quản lý công ty đại chúng và những gì họ đang thấy, thì giá trị không phải được tạo ra nhiều ở khả năng phân tích doanh nghiệp tốt hơn các nhà đầu tư khác, mà thực sự là áp dụng cách tiếp cận chủ động đó đối với thị trường, cho dù là công ty đại chúng hay tư nhân, và kết nối các điểm. Và tôi nghĩ tại Continental Grain, nơi chúng tôi cố gắng tập trung thời gian và năng lượng của mình là chúng tôi có khả năng đầu tư trong suốt vòng đời của doanh nghiệp, cho dù đó là cơ hội giai đoạn gộp Series A hay công ty đại chúng giai đoạn cuối. Mặc dù bối cảnh cạnh tranh của họ về cơ bản rất khác nhau, nhưng cách chúng tôi có thể tạo ra giá trị với tư cách là nhà đầu tư không chỉ là xác định những doanh nghiệp có khả năng phòng thủ có tỷ lệ hoàn vốn cao hơn có thể tái triển khai vốn, mà còn là kết nối các điểm giữa chúng và thực hiện những lần giới thiệu đó. Vì vậy, tôi nghĩ rằng việc có một mô hình kết hợp, nơi anh vừa vận hành, vừa đầu tư và chia sẻ trong hệ sinh thái đó là điều gì đó kết hợp kiến ​​thức, nhưng cũng kết hợp lợi thế cạnh tranh của anh với tư cách là nhà đầu tư. Vì vậy, sự kết hợp giữa cơ sở vốn linh hoạt và chuyên môn cụ thể trong ngành là điều mà tôi nghĩ sẽ đưa chúng ta vào một vị thế rất có lợi. Và tôi nghĩ rằng sẽ khó hơn nhiều đối với một nhà quản lý tài sản nguyên mẫu để cạnh tranh trực tiếp với một thứ như vậy.

Patrick: [01:13:39] Chà, Zack, điều này thật thú vị. Anh đã trở thành người tôi tìm đến để hỏi về bất kỳ chủ đề nào mà chúng ta đã thảo luận hôm nay. Thật vui khi được làm điều đó với Anh ở đây trên hồ sơ và tiếp tục học hỏi. Tôi nghĩ Anh biết câu hỏi kết thúc truyền thống của tôi dành cho mọi người, đó là yêu cầu điều tử tế nhất mà bất kỳ ai từng làm cho anh.

Zack: [01:13:55] Rõ ràng là cha mẹ tôi đã hy sinh để tôi có cơ hội làm những gì tôi đang làm ngày hôm nay. Cha tôi đã làm việc tại cùng một bệnh viện trong bốn năm. Làm việc trong lĩnh vực đầu tư đôi khi rất khiêm nhường, nhưng thực sự đó là một đặc ân. Tôi có cơ hội học hỏi mỗi ngày. Và đó là nhờ những hy sinh mà mẹ và cha tôi đã thực hiện. Thực tế là cha tôi với tư cách là một bác sĩ đang cứu sống nhiều người và tôi đang phân bổ vốn, và tôi mãi mãi biết ơn những gì ông đã làm và tiếp tục làm ở độ tuổi 70 chín chắn, khi tôi ngồi đây và lắng nghe các nhóm quản lý và nộp lại hồ sơ để kiếm sống.

Patrick: [01:14:30] Thật tuyệt vời. Những điều cơ bản luôn là tốt nhất. Tôi thực sự trân trọng câu trả lời đó. Trân trọng mọi lúc. Cảm ơn vì đã làm điều này với tôi.

Zack: [01:14:36] Cảm ơn rất nhiều, Patrick.